Desabafo

O sucesso não é medido pelos patamares alcançados, mas pelos obstáculos superados para chagar lá - Booker T. Washington

Às vezes me pergunto, com toda a minha experiência e conhecimento não deveria estar como diretor de uma empresa? Será que não tenho condições melhores do que muitas pessoas que estavam ou estão com nível hierárquico acima do meu? Talvez a afirmação do Booker acima me responda. Não interessa o patamar que estou, mas o que aprendi e evoluí para chegar onde estou. Em menos patamares talvez tenha evoluido muito mais. Uma vez, após dar uma palestra num grande seminário em São Luís do Maranhão, um sargento da FAB meu amigo me disse que eu parecia petulante, orgulhoso, para quem não me conhecia, como se quisesse mostrar que sabia mais do que os outros. Entendi. A minha enorme vontade de ensinar, de ser útil, de passar aos outros minha experiência e até a enorme vontade de também aprender, me fazia parecer esse monstro. Até hoje, algumas vezes eu me pego cortando alguém que está falando para dar o meu "pitaco". É que quero ajudar a pessoa no seu raciocínio, é errado, mas é o meu jeito. Não estou querendo mostrar que sei mais, quero dar apenas um empurrãozinho ao pensamento dessa pessoa. É o primeiro perdão que peço neste texto. Este jeito pro-ativo demais, de euforia já está identificado e tento controlar, algumas vezes escorrego como o trabalho que dei ao meu diretor Manis a semana passada com um desabafo meu via e-mail. É o segundo perdão que peço, detesto ser chamado à atenção na frente de outros, ter o meu ego ferido, mas eu erro, todos erramos e devo ser alertado por isso e aprender a aceitar. Perdoo o meu ex-gerente Irgang da Embraer que me perseguiu até com assédio moral, contudo peço mais perdão ainda a ele, pois o principal culpado fui eu que não soube lidar com a autoridade que eu tinha como agente de segurança de vôo e lhe dei problemas. Subiu á cabeça, aliada com  a educaçãio e ética que tenho, exagerei. Hoje depois de ser gerente industrial e gerente da Qualidade sei o que ele queria fazer comigo. Me perdoe Irgang e também o perdoo por não ter sabido me direcionar. Hoje eu aprendi como identificar os pontos negativos dos meus subordinados e os ajudar a serem melhores. A algum tempo eu identifiquei um grande profissional me passando vários problemas e até pensei em demiti-lo. Conversei, abri o jogo, lhe mostrei o caminho e, mesmo com receio, confiei mais uma vez nele. O que alguns não fizeram comigo. Posso me arrepender? Nunca me arrependo do que faço e sim do que deixei de fazer. Que o meu espirito aprenda, evolua. A todos o meu perdão pelo que me fizeram e a todos peço perdão pelo que fiz. Sinto-me com tanta vontade de fazer, de ajudar, de ensinar, de passar experiências, que ás vezes pode parecer que estou querendo aparecer. Não preciso, o meu patamar é outro.

Delegação de indicadores

Ouvi uma vez algo que me soou como um absurdo durante um treinamento. Colegas disseram que iam delegar os indicadores de desempenho do processo para um colaborador, pois isso não era estratégico para o departamento. Primeiro, não se delega responsabilidade de indicadores quando se é o gestor do processo. O indicador mede a eficácia do processo e, o gestor como dono do processo, é o responsável pelo indicador. Ele pode até delegar a autoridade pelo levantamento do indicador preenchimento do formulário, etc. mas e se o mesmo estiver fora da meta? O colaborador é que vai identificar as causas e planejar as ações corretivas para aquelas causas? E o dono do processo nem vai saber o como vai a eficácia do seu processo? Pior, ouvi dizer que ele vai saber se o colaborador está fazendo as tarefas as quais foi delegado porque a Qualidade avisa quando isso não é feito. Ou seja, correção e não pensando em melhoria contínua do seu processo. Tudo distorcido quanto aos conceitos da qualidade. Quando eu audito um processo, primeiro eu audito o seu gestor e quero ver se ele está comprometido com a eficácia do seu processo e, isso eu vejo através do seu conhecimento do indicador de desempenho, a sua análise e envolvimento nas ações corretivas. Ele é responsável pelo processo e responsbilidade não se delega...Pior de tudo, dizer que a qualidade não é estratégico, ou seja, pensar no Sistema de Gestão da Qualidade, pensar nos seus clientes internos, nos resultados do seu processo para com os clientes e a organização, não é estratégico...Como isso angustia alguém que pensa no todo...

Chefe centralizador ou líder coach

Quando comandamos pessoas somos centralizadores ou sabemos delegar? Claro, delegar autoridade, afinal a responsabilidade pela equipe continua nossa, não delegamos. Costumo ver muitos chefes que centralizam, que tudo tem de passar pela sua avaliação, que sempre querem fazer do seu jeito. Isto cria uma tendência muito ruim de murchar a criatividade da equipe. Para que fazer, caprichar, se o chefe vai alterar, vai querer do jeito dele? Claro que ele tem de ver, afinal a responsabilidade é dele, contudo deve fazê-lo sempre valorizando a criatividade, a liberdade. Mas eles erram...E você chefe não erra? E não é com os erros que você aprende? Deixe primeiro a sua equipe errar para aprender e então, aí sim, entre para guiar, para ensinar. Seja um líder "coach" e não um chefe centralizador e que leva a sua equipe pelo medo e sem melhoria contínua. Dê primeiro o desafio, deixe a sua equipe, os seus subordinados, se sentirem uteis, criarem, usarem o seu conhecimento. Se errarem tornaram o seu conhecimento maior ainda e você não ficou sobrecarregado fazendo o que eles são pagos para fazer. Por diversas vezes eu tenho a tentação de fazer, mas evito e peço para que a minha equipe faça, eu vou recomendando, guiando, dando dicas, mostrando caminhos. Eles que fazem, eles que buscam soluções. Não quero fugir do pesado não, afinal a responsabilidade pelo processo, pelos resultados do departamento é minha, mas a equipe se torna parte disso e se sente dona também do processo. Se sentem importantes e valorizadas.

Qualidade com autoridade ou submissa?

O que a empresa quer? Uma Qualidade com autoridade ou uma Qualidade submissa a outros interesses que não as dos clientes?
Passa empresa, passa estrutura, passam níveis hierárquicos e continuamos vendo que as pessoas não entendem a importância da imparcialidade de um processo de Qualidade. Por isso a indústria automobilística e a aeronáutica, respectivamente através da ISO/TS 16949 e a ISO 15100 dá poderes à equipe da Qualidade até de parar uma linha de produção. A Qualidade não pode e não deve ser subordinada a quem toma decisões relativas a produtividade, dinheiro, etc., pois esses interesses serão sempre maiores do que o primeiro princípio da Qualidade, "Foco no Cliente". Eu era gerente industrial numa empresa e comandava vários processos entre eles a Qualidade e fui auditor na auditoria interna e tomamos uma não conformidade pela auditoria da certificadora, por isso. Como eu, comandando a Qualidade, poderia estar isento numa auditoria dos meus próprios processos? Nunca é bom escutar, ainda mais diante de todos os processos, que a Qualidade não pode fazer o que deve fazer, isto tira toda a sua autoridade de pensar exclusivamente no cliente, ela é o representante do cliente na empresa. Nunca o desabastecimento, a parada de produção, etc., pode ser mais importante do que barrar um produto ruim de ser entregue ao cliente. Cito o exemplo da Toyota que, ao ter necessidade de recall no seu carro, o seu presidente veio a público afirmando que tinha parado a produção até se identificar o problema, mostrando preocupação com os clientes. A peça tem problema, mas o mercado não pode ficar sem ela até se resolver o problema? Converse com o seu cliente, explique o que deve ser feito e consiga uma evidência para mostrar á Qualidade que estão sendo enviados, itens com problemas ao cliente, contudo com a sua aprovação e um prazo definido para se resolver esse problema. Senão a Qualidade terá, sim, autoridade para impedir que esses itens sejam enviados para o cliente. Ou pode abrir uma não conformidade maior porque a empresa sabe que os itens estão com problemas, o cliente não está sendo atendido nas suas necessidades e expectativas e, mesmo assim, está entregando a ele peças ruins...Claro que ninguém deve ser louco de pensar só no cliente em detrimento da sustentabilidade econômica da empresa, contudo, aprenda a escutar mais a Qualidade e não a tratar como culpada pela não qualidade. A Qualidade não faz qualidade, quem a faz errada é o processo Comercial pensando só em lucro, o processo de Suprimentos pensando em só comprar mais barato, a Engenharia qurendo economizar nos projetos e todos não sabendo identificar as necessidades e expectativas dos clientes. esse cliente não compará mais e a empresa só venderá uma vez...

Inovar, criar

Assisti uma palestra sobre inovação, sobre criar, sobre fazer as pessoas terem ideias. Para termos inovação precisamos ter uma pessoa e um ambiente que ajude essa pessoa a dar a ideia. Temos várias empresas com diversos programas como o "programa gênio", o "programa boa ideia", etc. Mas percebemos que a maioria é focada nos processos produtivos. Dificilmente vemos engenheiros, supervisores, gerentes, diretores, participando desses programas. O foco são ideias operacionais, de produtividade, de melhoria dos processos produtivos. E ideias de sustentabilidade? Não falo apenas sustentabilidade ambiental, mas também sustentabilidade do negócio, ideias estratégicas. A cultura de inovação tem de permear toda a organização, esta deve criar um ambiente de ideias, de facilitar que todos possam criar. Quando escutamos uma ideia adicionamos a ela o nosso conhecimento e ela vai tendo maior valor agregado. Porque não criar um prêmio "inovar" para a empresa, mesmo que ela tenha programa gênio, boa ideia, etc. todas as ideias que levam a sustentabilidade, a aumentar a competitividade, devem ser premiadas e, portanto, incentivadas. Outra coisa que eu tanto batalho, porque não fechar convênios com universidades. Temos os melhores alunos querendo aplicar na prática o que estão aprendendo na universidade e temos a empresa com demanda para criação. Sem custos mais altos, a organização pode aproveitar e a universidade pode ter o melhor laboratório de pesquisa, a empresa. Bom para ambos. Todos sabemos que o "know-how" é a base de uma empresa e que este está na cabeça das pessoas. Na empresa o que não falta são pessoas querendo criar, mostrar que são uteis, que podem ajudar na inovação. Agora imaginem aliar essas pessoas e suas ideias aos melhores alunos de uma universidade com toda a teoria fresca na cabeça e a vontade de aparecer para o mercado. Como será enorme a criação, a inovação?

Para que facilitar?

Quantas vezes queremos complicar, fazermos projetos enormes, mirabulantes, quando a solução é tão fácil. E porque nunca escutamos o funcionário que está ali no processo e que sabe muito mais do que nós engenheiros... Pior quando os demitimos perdendo o melhor patrimônio da empresa, o seu funcionário que carrega todo o conhecimento.

Valores



Quando os nossos valores forem conflitantes com os valores da organização? O que devemos fazer?