Premiação

Premiação
Hoje todos trabalhamos com objetivos, os quais determinam metas a serem cumpridas. Esses objetivos começam pela alta direção, passam pela gerência, supervisão, etc., numa cascata. Servem para guiar os processos no mesmo caminho dos objetivos da organização.




ORGANIZAÇÃO (Alta Direção)





Desmembramento dos objetivos p/ a organização

Até aqui é normal, na maioria das empresas, todos serem cobrados pelo atingimento das metas dos seus objetivos, isto visualizado pelos indicadores de desempenho. Assim a organização percebe a eficácia do seu sistema e se todos estão no mesmo foco, indo para a mesma direção. Para que as metas sejam atendidas é que começam as diferenças entre as organizações. Algumas simplesmente cobram as metas já que, segundo elas, não é mais do que obrigação as metas serem atingidas. Outras oferecem prêmios ou dividem os lucros dependendo do quanto as metas foram atingidas. Qual está correto? Até que níveis da organização esses prêmios devem se estender? Quais os riscos? O colaborador vai só fazer pensando no prêmio e sem pensar no foco no cliente e na sustentabilidade da empresa? Algum vai questionar que está executando as tarefas para o outro lucrar, ganhar o prêmio enquanto ele só sua a camisa? Não podemos responder estas perguntas, pois percebemos isto tudo acontecer dependendo do ambiente da organização e da eficácia da comunicação dentro dos seus processos. Quando um gestor passa à sua equipe que existe uma meta na qual ele está sendo cobrado, precisa mostrar que prêmio é consequência e não o objetivo. Ele pode até ganhar o prêmio, contudo se não for resultado de um trabalho em equipe a organização será prejudicada. Por isso, independente do tipo de prêmio de cada um e, de cada nível que vai ou não receber prêmio, o foco deve ser a organização. Independente de prêmio ou não, se não forem alcançadas as metas, significa que os objetivos não foram atendidos e alguém como os clientes, os acionista, etc. (“Stakeholders”) não estarão satisfeitos. Isto compromete a organização e consequentemente a todos que dependem dela. Mudemos o foco de premiação para os resultados. Premiação será consequência e não objetivo.

Engenheiro Power Point

Uma vez escutei este termo, Engenheiro Power Point. Em algumas empresas a preocupação em apresentar resultados é tanta que deixamos de nos preocupar com a ação. Ficamos fazendo apresentações para mostrarmos como estamos em relação aos objetivos, criamos planos de ações, discutimos slides e não temos tempo de agir. Ou esquecemos que a maioria das ações não se resolvem em um mês, levam um tempo de maturação que não acompanha as apresentações que visam mostrar os resultados. É óbvio que trabalhamos direcionados por objetivos e metas e devemos ter indicadores de desempenho que nos mostrem se estamos no caminho certo. É óbvio que precisamos mostrar e apresentar indicadores, responder pelos objetivos. Contudo, quando isto é mais importante, estamos fazendo com que o fim seja mais importante que os meios a serem usados. Estamos deixando de fazer, para mostrar o que não estamos conseguindo fazer. Cuidado.

Pequena história de descumprimento das normas

Era uma vez uma empresa que gostava de satisfazer os seus clientes. Esses clientes na sua maioria eram sempre apressados. Os seus processos eram críticos, precisavam ter todos os equipamentos funcionando e quando acontecia uma anormalidade eles queriam e precisavam de manutenção urgente. Podiam ser clientes donos de empresa aérea onde seus aviões não podiam ficar parados com os passageiros reclamando de atrasos, podiam ser donos de navios que, parados no porto, pagavam altas taxas de estadia. Podiam ser clientes de uma unidade industrial a qual poderia levar horas e dias para voltar a operar se tivesse uma parada, podiam ser clientes de uma plataforma de petróleo que iria ter de queimar em seus “flares” toneladas de gás num prejuízo imenso para a empresa, etc. É claro que a nossa empresa, personagem desta história, gostava de dizer sim sempre aos seus clientes. Ganhava da concorrência sempre pelo atendimento imediato e num prazo extremamente imediato. Mas por diversas vezes o seu cliente ficava insatisfeito, até bravo, devido à quantidade de retrabalhos e problemas nos seus equipamentos. O que acontecia?
Todos entendem o que é padronização de processos? Todos entendem o porquê das normas e seus requisitos? Digamos que um dos clientes teve problema num dos seus produtos e que necessitava uma soldagem. As normas dizem que o processo de soldagem deve ser qualificado, o soldador deve ser qualificado, devem existir documentações mostrando como deve ser a soldagem, etc. Mas a nossa empresa personagem desta história, na imensa vontade de atender a urgência do seu cliente achou que bastava enviar um dos seus soldadores que tudo estava resolvido. Esqueceu-se de seguir as normas. Havia necessidade de um pré-aquecimento e um pós-aquecimento na região da solda? Que tipo de consumível (material a ser adicionado na soldagem) deveria ser usado? Quais cuidados em relação à limpeza? Mas para que perder tempo com procedimentos, normas? Isto é parte de gente burocrática que engessa as coisas. Como dizer a um cliente desesperado que não podemos atendê-lo imediatamente porque falta um documento, um papel? Ou porque o soldador só pode ser aquele qualificado e que ainda vai ter de viajar para a indústria do cliente? Não basta contratar um lá na cidade do cliente? Se o profissional é soldador, basta mandar ele para lá e satisfazemos o cliente com a rapidez e prontidão em atenda-lo. De repente esta cultura de não atender as normas e requisitos dá a sua resposta. O equipamento reparado pela empresa, personagem desta história, começa a dar problemas de vazamento, a unidade para com prejuízos enormes e há a necessidade de novo reparo. Mesmo que seja um reparo menor, mesmo que a nossa empresa vá rapidamente corrigir o problema, o mal foi feito. A insatisfação do cliente será muito maior, ninguém gosta de retrabalho, fora que a esperança de um problema resolvido sendo destruída cria uma insatisfação muito maior. A imagem da empresa com certeza será comprometida enormemente. Mostrará falta de eficácia nos seus serviços. Mostrará falta de qualidade nas suas tarefas e mostrará falta de competência dos seus profissionais. Criará uma imagem de “gambiarreiro”. O que fazer para reduzir estes problemas?
Toda e qualquer norma, procedimentos ou requisitos derivam de “lições aprendidas” por falhas, avarias, acidentes, prejuízos, etc. Toda a experiência adquirida com esses problemas, na identificação das causas, em testes realizados, em inúmeras experiências feitas por profissionais altamente qualificados é transformada em requisitos e vão para as normas para que todos sigam esses aprendizados e não se repitam os problemas. Quem somos nós profissionais da empresa personagem desta história para dizer que aquilo que o inspetor da qualidade está dizendo é besteira, que o profissional só quer engessar as coisas, burocratizar os processos? São anos de aprendizado, anos de pesquisa, anos de testes e ensaios, profissionais do mundo inteiro unidos, como na elaboração da norma ISO 9001:2008 que envolveu mais de 20 países para nos dizerem o que fazer e, nós, querendo agradar o cliente, dizemos que sim à sua urgência sem lhe mostrar que há a necessidade de certo planejamento, de atender a certos requisitos. O cliente não entende as normas, não as conhece e, por isso, a nossa empresa personagem desta história deve demonstrar ao cliente todas as necessidades, tempos mínimos, opções, riscos para o seu equipamento, para o seu processo, etc. Se ele quiser fazer do jeito errado deve-se evidenciar isto e não assumir fazer a coisa errada sem o cliente saber quais os problemas decorrentes. A posição de não se respeitar as normas deve partir do cliente e não da empresa personagem da nossa história. Ele tem o direito de fazer errado, o custo X benefício é dele, não é responsabilidade da empresa personagem desta história tomar esta decisão para agradar um cliente que, depois do problema surgir, não mais ficará satisfeito. Aliás, a insatisfação de ver todo um trabalho jogado fora será muito maior do que a insatisfação inicial de ver um inicio de atendimento mais demorado. Preferível o cliente ficar bravo no início e depois ver o seu equipamento funcionando redondinho do que você atendê-lo imediatamente e depois a sua unidade ser comprometida após o serviço. Urgência não significa fazer de qualquer jeito. A norma, a regulamentação, os requisitos, nunca devem ser menosprezados independente da urgência. Ou se criam mais recursos para um atendimento imediato, ou se explica ao cliente que haverá uma demora inicial em planejamento, em qualificação, em documentação, etc., mas que é para se fazer direito e ele ter uma garantia maior de funcionamento. Já diz o ditado; “a pressa é inimiga de perfeição” e a perfeição é a maior aliada da qualidade e da imagem de empresa padrão.

Empresa familiar mas profissional

Outra dificuldade de funcionários do SBT, que lançou o slogan "A TV Mais Feliz do Brasil", é lidar com a administração familiar.

Íris Abravanel, mulher de Silvio, é consultora de dramaturgia. Daniela Beyruti, sua filha, diretora artística.

Silvio, contudo, ora dá carta branca a ela, ora lhe corta o poder. Nesses momentos, chega a tirar do ar programas escolhidos pela filha, como fez com séries americanas.

Este texto eu vi em notícia sobre os problemas do grupo Silvio Santos e do banco PanAmericano.
Orque eu quis aproveitar. Temos visto muitas empresas familiares indo muito bem por serem profissionais, saberem separar o familiar da empresa (ex's: grupo Pão de Açucar do Abílio Diniz, o grupo Votorantim de Antônio Ermínio de Morais, etc.). São grandes empresários que sabem separar o pai, filho, esposa, irmão do presidente, diretor, assessor, etc. Sabem tornar a sua empresa um grupo profissional. Enquanto o Sílvio não separa a emoção da razão fica com a fama de ditador, de pai, de marido, etc. e não de empresário. A empresa familiar rapidamente vai ao amadorismo se não houver essa conscientização sobre necessidade de profissionalismo, de respeito hierárquico, muito acima das relações familiares. O diretor não pode ser chamado de pai, o gerente de filho, deve haver um relacionamento profissional e não familiar para que isso não se estenda aos níveis hierárquicos da empresa. O gerente vai ver o diretor também como o pai, como o dono que tudo pode e os seus familiares também, independente se estão comprometendo a empresa.
A empresa familiar profissional se sustenta em contrapartida a empresa familiar, mas amadora, não tem futuro, ainda mais quando o fundador se afasta, ou perde o poder.

Estatizar ou privatizar?

Temos visto embates sobre estatizar ou privatizar nas campanhas eleitorais. Isto nos leva a refletir sobre administração, gestão eficaz e eficiente (atingir os objetivos com menos gastos). O ideal é que todas as grandes empresas e de áreas fundamentais para o país e o seu povo fossem estatais. A área do petróleo, energia, comunicações, água e saneamento, etc. Existiria a garantia de que o povo seria o foco como cliente final dessas empresas e não o negócio, o lucro, ser o foco principal. Porém, o que sempre pensamos quando escutamos a palavra estatal? Nos vem a mente desorganização, baixa eficiência (despesas maiores do que as receitas), cabide de empregos, fogueira de vaidades, falta de chefe (é dito que é bom prestar concurso para empresa pública, pois n~eo se tem um chefe para "apurrinhar"). Como algo pode funcionar sem chefe, melhor, um líder? Já vimos exemplos bons em times de futebol que privatizaram e empresas passaram a comandá-los e vimos melhorar muito a sua eficácia (sendo campeões). Vimos estatais como a Embraer, a Vale, etc. que ao serem privatizadas cresceram, viraram sinónimos de eficiência, reconhecidas no mercado. Se um governo quer manter o patrimônio das estatais como a Petrobrás tem de torná-las eficientes, desburocratizadas, com padrão de empresas privadas em matéria de gestão. Nestas estatais vemos uma inércia muito grande, de uma filial para a outra diferenças astronomicas, dentro da própria empresa cada um pensa de um jeito, cobre resultados e objetivos diferentes. São inchadas, ineficientes. A estatal tal qual uma empresa privada tem de ter processos claramente definidos, donos para esses processos (gestores) com competências para os gerir (e não indicados pelo senador fulano de tal). Tem de haver objetivos definidos, indicadores e metas e não interesses particulares e políticos que farão os objetivos sempre mudarem e não se ter um rumo adequado e de longo prazo, visando um futuro. teve eleição? Muda tudo. Se tudo isso for resolvido darei razão à estatização para as áreas de atendimento ao cliente final, povo. Como isso vai ser muito dificil, deixemos quem conhece de negócios tratar de negócios e o governo tratar de governar (bem diferente de administrar nos padrões atuais).

Qualidade nos processos e processos com Qualidade

Todo o mês tinhamos uma reunião da Qualidade com a presença do presidente da empresa, diretores e gerentes dos processos. O responsável pela reunião era o processo da Qualidade. Pela reunião e não responsável pela Qualidade. Esta deveria ser responsabilidade de cada um dos processos. Em toda a reunião o gerente da Qualidade apresentava os indicadores, problemas nos processos, custos da não qualidade como custos de garantia para os clientes, etc. O presidente então questionava ações, etc. em cima do processo da Qualidade. Resolvi mudar. Comecei a fazer com que os gerentes de cada processo apresentassem os seus indicadores, ações, prazos, etc. Isto mudou radicalmente a maneira de ver a Qualidade. O foco mudou do processo da Qualidade para cada um dos processos. Cada gerente começou a se sentir dono do seu processo, a ser cobrado pela sua responsabilidade, contudo a poder também cobrar a autoridade para gerenciar o seu processo. Agora era cobrado pela eficácia do seu processo, contudo podia brigar pela autoridade de o comandar do seu jeito. Também cada gerente teve de se compromissar com o Sistema de Gestão da Qualidade. Uma simples mudança de postura pode mudar toda uma empresa.

Foco nos processos e não no indivíduo

85 % das razões das falhas numa empresa se devem a deficiências no próprio sistema da organização e deficiências nos processos. Vemos muito, na nossa sociedade, a busca constante da punição do indivíduo, dificilmente percebemos um gestor ou diretor questionando o porquê do indivíduo ter falhado. Como os 85% são da empresa, esta deve focar a busca na causa e entender que o ser humano erra e devem ser criadas barreiras visando esse erro não passar para o produto. Por isso as falhas são do sistema e dos processos que permitem esse erro humano se tornar uma não conformidade, um incidente ou até mesmo um acidente. A norma ISO 9001 no seu requisito 5.1, Comprometimento da Direção, já guia um pouco a direção da empresa em se envolver com o sistema e não só com o indivíduo. Na ISO/TS 16949 da indústria automobilística este mesmo requisito no sub item 5.1.1 já cobra a eficiência. Na ISO 9001 o foco é muito grande no objetivo final, na eficácia. Esta já vai mais fundo, já questiona a eficiência, o que se gastou para atingir aquele objetivo. Neste requisito se apresenta; "A Alta Direção deve ANALISAR CRITICAMENTE o processo de realização do produto e os processos de suporte para atingir a eficácia e a eficiência". Vejam que a Alta Direção deve focar nos processos e não no indivíduo. Se os processos estiverem corretos e o indivíduo os seguir, os riscos de falhas serão muito menores. E vejam que a responsabilidade é da Alta Direção e, no meu ponto de vista, mais ainda dos gestores dos processos. Quando tivermos a tentação de cobrar uma falha de um colaborador ou até mesmo puni-lo, façamos primeiro a pergunta do porquê ele falhou. Usemos os 5. porquês e veremos que na maioria das vezes nem chegamos ao quinto porquê e já percebemos que começam a apontar para o processo ou para o sistema e não para o colaborador.

Eficiência X Eficácia

Uma vez auditando uma empresa fiz uma pergunta sobre eficiência de um processo e responderam que o auditor da ISO audita a eficácia, ou seja, se a empresa atende os requisitos da norma e o que prometeu para o cliente. Verdade, a auditoria nada mais é do que os olhos do cliente dentro da empresa checando o que está sendo feito, se está sendo o processo eficaz (alcançando o requisito). A eficiência significa o que a empresa está gastando para alcançar esses requisitos, ou seja se fez hora extra para entregar o produto no prazo não é de importncia para o cliente, o prejuízo é da empresa, logo eficiência não é o foco de uma auditoria ou da norma ISO sim a eficácia. Algumas normas ISO como a ISO/TS16949 da automobilística e a ISO 15100 do sistema aeroespacial já têm requisitos que forçam a empresa a pensar na eficiência sim e a responder por ela. O cliente externo já pensa na sustentabilidade (não falo da sustentabilidade ambiental) da empresa fornecedora, mostrando que tem possibilidade de sobrevivência. Aquelas empresas que não pensam nas suas perdas, nos seus custos de produção, na Qualidade, no planejamento, estão fadadas a alcançar os requisitos dos clientes, mas a não sobreviverem. Foram eficazes mas não eficientes.