A Qualidade reconhecida devidamente

Costumamos escutar nas empresas que o foco deve ser no cliente. A sustentabilidade da empresa depende disso. Mas continuamos vendo em algumas empresas o foco sendo desvirtuado pela necessidade de redução de custos, pela busca de rentabilidade sem pensar nas consequências que uma busca desenfreada por isso pode causar, justamente ao cliente. Quem conhece do assunto qualidade sabe que esta é uma área que deve estar sempre sintonizada com os objetivos da organização em relação aos requisitos não só dos clientes como dos outros “stakeholders”. Todas as decisões tomadas pela alta direção da organização devem ser de conhecimento da área da qualidade para poder emitir recomendações e identificar riscos e ações mitigadoras para que todos os “stakeholders” não sejam afetados, incluindo o principal “stakeholder”, o cliente. Inclusive na nova ISO 9001:2015 esse foco em análise de riscos quanto à estratégia da empresa é um dos focos na revisão. Quando auditamos uma empresa e percebemos que no seu organograma a área da qualidade não tem uma posição importante, nem que seja como assessora ou consultora, nós já ficamos receosos. Com certeza ali decisões são tomadas sem levar em conta os riscos e a satisfação do cliente. Vemos reuniões atrás de reuniões com tomadas de decisões estratégicas e sem o envolvimento da área da qualidade. Se a empresa for certificada ISO deverá, inclusive, fazer uma análise critica periódica com a alta direção e passará a ser apenas para constar como evidência para a auditoria, afinal as decisões realmente foram tomadas sem o devido envolvimento daqueles que representam o cliente, aqueles que têm visão sistêmica, aqueles que buscam a melhoria contínua. Em algumas empresas a área da qualidade está junto ao presidente no organograma, não com autoridade sobre os outros processos, mas com voz ativa dentro das decisões estratégicas. Pena continuarmos vendo algumas empresas ainda considerando a área da qualidade como controle de qualidade, inspecionar peças e não como garantia da qualidade, pensar sistemicamente. Vemos áreas de qualidades subordinadas aos processos operacionais, ou seja, a ovelha sendo comandada pelo lobo, tendo de fazer tudo o que o lobo quer. Vemos processos serem envolvidos em reuniões, decisões, etc. onde a qualidade não é. Depois, a qualidade vai ter de abrir uma não conformidade, se necessário, para esses processos com que autoridade? Pior, a própria alta direção vai cobrar pela qualidade não lhe dando a atenção que deveria para que os outros processos também reconheçam a sua responsabilidade com a organização e não só com a inspeção de peças. Qualidade só com responsabilidade e sem autoridade não funciona em lugar algum. Vira apenas um processo de parede como o certificado ISO mal usado.

Meritocracia

As empresas eficientes e não apenas eficazes usam na sua maioria a meritocracia para premiar e obter maiores resultados dos seus colaboradores. Quanto mais eficaz o seu colaborador for, atingindo os objetivos acertados e compromissados, mais a empresa crescerá e ele poderá ser premiado por isso. O problema é quando a ferramenta é usada erradamente desmotivando a todos. Isto quebra com certeza a motivação que a ferramenta gera quando bem aplicada. Digamos que a empresa, anualmente, faça junto com os seus colaboradores o uso deste conceito.

Cada funcionário se compromete com a empresa gerando um plano de objetivos com metas a serem alcançadas e mostra ao seu superior hierárquico para alinharem esses objetivos com o do seu chefe e da empresa. Assim estará construída uma rede de objetivos interligados e com cada um sabendo que, senão atingir as metas compromissadas, os objetivos não serão alcançados e ele, colaborador, não será devidamente premiado com uma parte dos lucros conquistados. Isto é a meritocracia, receber uma parte do que foi ganho pela empresa de acordo com o que você colaborou para esse ganho. Altamente motivante para o colaborador buscar concluir o que prometeu para que seja devidamente reembolsado com lucros da empresa. Por isto este princípio é ótimo para tornar empresas, inclusive estatais e governamentais, mais eficazes e eficientes.

O que percebemos? Em algumas empresas as medições dos resultados alcançados possuem critérios que podem levar ao fracasso. Digamos que você, como líder tenha negociado os objetivos do ano com os seus colaboradores. Depois do período você deve fazer a avaliação dos resultados e dar o “feed back” aos mesmos. Explica o que eles devem melhorar, onde foram penalizados, etc. Cada um deles vai, no novo período e com novos objetivos, se esforçar para aplicar aquilo que aprendeu pensando que vai melhorar e conseguir maior participação.

Então a empresa cria critérios de quantidade de colaboradores ótimos, bons, regulares, ruins, etc. e você, como líder, se vê obrigado a fazer alterações nas medições para atender o critério de quantidade de pessoas, como se o seu processo não pudesse ser formado por muitos colaboradores ótimos, por exemplo. Isto mostraria inclusive uma liderança boa desde a escolha dos colaboradores na contratação até ao desenvolvimento de suas competências. Não, você deverá regular a régua inclusive comparando os seus com outros processos. Na hora de fazer o novo “feed back” como explicar aos seus colaboradores que o esforço deles não adiantou nada? Mesmo tendo atingido os objetivos eles não foram tão bem, em outros quesitos da avaliação? Quais, como passar isto no “feed back”?

Contudo também o ser humano não é perfeito e você pode estar colocando toda a sua equipe num nível alto de reconhecimento e depois não terá mais margem para a melhoria contínua da sua equipe. É complicado liderar. O líder deve trabalhar bem as informações e não prejudicar demais a motivação de um colaborador tendo de seguir os quesitos da empresa. Lembramos que o ser humano pode ir rapidamente da motivação ao desânimo se não for devidamente reconhecido.