Comecemos com um exemplo observado numa empresa. O cliente comprou uma grande máquina (não divulguemos detalhes para manter a discrição) para a sua indústria. A empresa projetou, construiu, fez todos os testes e recebeu os inspetores do cliente para a inspeção final do produto. Resultado, aquela máquina teve várias alterações exigidas, pois ela ficaria num ambiente altamente agressivo. Precisou vedações em entradas de cablagens, precisou nova pintura protetora, etc. O valor acrescido ao produto, claro, não pode ser repassado ao cliente, logo, o lucro da empresa foi bem menor do que o previsto. Tudo porquê? Falta de se escutar o cliente. Porque não o visitar, conhecer o ambiente, como vai ser usado o nosso produto, mostrar ao cliente que temos interesse que ele fique satisfeito. Todos somos clientes (supermercado, no posto de gasolina, no médico, etc.) e sempre percebemos que ninguém nos escuta direito, ninguém sabe se preocupar em identificar não só as nossas necessidades como as nossas expectativas (não só o que precisamos, mas aquilo a mais que gostariamos e muitas vezes não temos idéia). Devemos ser cativados com a surpresa do produto (produto ou serviço). Nas empresas devemos lembrar que as necessidades e expectativas dos clientes estão em constante mutação, logo não adianta apenas um questionário de satisfação anual para sabermos como os nossos clientes estão se sentindo com os nossos serviços e produtos. Nem sempre a reclamação de um cliente significa um cliente insatisfeito. Quando ele reclama e nós logo o atendemos e, resolvemos o seu problema, ele pode se tornar muito satisfeito com a nossa empresa e o contrário também é verdadeiro. Devemos criar um sólido processo de comunicação e permanente contato com o cliente para escutar a sua voz (VOC, Voz do Cliente) e termos flexibilidade nos nossos processos para alterá-los conforme as informações dessa voz. O cliente é a razão, o foco principal de qualquer organização. E não só o cliente externo, também o interno. Somos do processo de Projeto e Desenvolvimento (P&D), por exemplo. Quem são os nossos clientes internos? O Suprimentos que vai pesquisar fornecedores, comprar os materiais? A Qualidade que vai testar o protótipo? A engenharia de processos que vai projetar todo o processo e ferramental? A Produção? Todos eles...E como sabemos quais as suas necessidades e expectativas? E se estão satisfeitos? Se nem os nossos clientes internos escutamos, como vamos escutar os externos, principais do nosso negócio?
Aos insteressados pesquisem a norma "NBR ISO 10002, Satisfação do Cliente -Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações" e criem um processo de escutar o cliente. Podem aproveitar o site da empresa e criar um questionário para medir a satisfação contínua no próprio. Isto dará uma visão diária da satisfação e tratativa contínua de reclamações. O cliente entra, digita a sua senha e responde o questionário que depois vai ser tratado e traduzido em gráficos pela empresa.
sexta-feira, 27 de novembro de 2009
domingo, 22 de novembro de 2009
Líder, Gestor de Pessoas
-Precisamos entender alguns conceitos, os ambientes, os meios. Para uma empresa sobreviver competitivamente precisa trabalhar as três fontes que a fazem adquirir as vantagens competitivas. E todas envolvem o ser humano.
A primeira é o Capital Humano. Esse recurso tem de ser criado, devem ser descobertas as suas competências.
A segunda fonte são os recursos organizacionais que envolvem a capacidade de uma empresa surpreender o cliente.
A terceira fonte envolve as competências essenciais que tratam dos recursos técnicos, metodologias, etc.
Todas dependem do Capital Humano, ou seja, a primeira fonte. No atual mundo global, não podemos mais pensar em empresas no modelo organizacional apenas hierárquico, burocrático, inflexível. As organizações, hoje, precisam descobrir as competências do seu Capital Humano, premiar as competências fortes e trabalhar as competências fracas dos seus colaboradores. Os profissionais têm de vestir a camisa da empresa, ser donos do “seu negócio”, conhecer e se envolver com a missão e a visão da empresa. Cada um tem de ser o líder na sua função e ninguém deve pensar em demitir, isso fica mais caro do que treinar os pontos fracos, as competências deficientes. A aprendizagem deve ser contínua e focada nas pessoas. Quando as pessoas estão a algum tempo nas empresas adquirem conhecimentos que, aliados às suas competências, criam ferramentas fundamentais para a organização. A saída de um profissional assim é uma perda irreparável de conhecimentos para a empresa. As competências deficientes, se treinadas geram motivação ao colaborador e ajudam no crescimento da empresa, pois, ao se ensinar, sempre se aprende mais. A identificação dos pontos fracos da empresa leva à identificação dos pontos fracos das competências dos seus colaboradores e o trabalhar essas competências faz com que o colaborador esteja focado no objetivo do seu negócio, esteja mais motivado para serem atingidas as suas metas, pois se sentiu ajudado, amparado e útil para a organização.
Como fazer para identificar as competências deficientes? Toda a organização deve ter bem definidos os objetivos de cada área e da própria empresa e ter definidas as metas a serem atingidas e indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. E os processos são feitos do Capital Humano. Se as metas não estão sendo atingidas identificamos os pontos fracos e as competências que precisam ser melhoradas. Aí entra o verdadeiro líder e não o apenas gerente de processo. O líder é aquele que sabe identificar as competências, sabe o que deve ser trabalhado em cada colaborador do seu time, motiva o mesmo, ensina, apresenta os caminhos. O líder sabe aproveitar os talentos e habilidades de cada profissional para o bem da sua equipe, para os objetivos serem atingidos. O líder apresenta atribuições bem definidas, responsabilidades claras e dá liberdade para execução das ações para se atingirem os objetivos. O líder faz com que os seus colaboradores se sintam donos, sócios e parceiros do negócio. Ele reconhece as competências de cada um, as contribuições, descobre as ações bem executadas e as menos eficazes e eficientes para melhorá-las e melhorar o processo como um todo. O simples gerente apenas observa os indicadores, cobra as metas, mas não vê o Capital Humano por trás dessas metas não atingidas, apenas é um gestor de processos, o líder é gestor de pessoas. O líder parabeniza, ele celebra, valoriza e administra conflitos o tempo todo além de saber como focar os objetivos pessoais em direção aos objetivos da organização. Todos remando para o mesmo lado.O líder tem de ter coragem. Ele tem visão do todo, sistêmica, vê lá na frente, aproveita a criatividade de cada um para gerar criatividade na sua equipe. O líder é ético, se não o for, nada mais funciona. Assume riscos, cria a imagem do “nós” envolve a todos na solução dos problemas, dá extrema importância ao “feedback” e não ao “fodback”. Desenvolvendo os outros, sempre tendo a preocupação do crescimento de cada um e da sua equipe, automaticamente motiva, faz os outros se sentirem úteis, competentes e, assim, aumenta a produtividade da sua equipe e da sua organização. O líder faz as pessoas fazerem, não faz por elas. Não pode mais existir o gerente que todo o serviço da sua equipe tem de passar na sua mão para ele dar o aval, mostrando que não confia nos seus colaboradores. Os torna serviçais e não profissionais. O líder não pode dizer que a sua equipe não tem experiência, é obrigação e responsabilidade dele que a equipe consiga essa experiência e, para isso, precisa delegar responsabilidade com responsabilidade, não “delargar”. O líder mostra aos seus colaboradores as competências que devem ser melhoradas e que eles têm capacidade de as desenvolverem. O líder “coach” sempre está motivando a sua equipe envolvendo cada membro na solução de problemas fazendo-os se sentirem úteis para a organização.
Quais as principais dificuldades?
Na maioria das organizações o departamento de RH trabalha em cima de padrões pré-definidos e não leva em conta a identificação das competências dos profissionais para ocupar as vagas oferecidas., Por exemplo, um profissional tem todas as competências, inclusive com as inteligências necessárias (inteligência lógico-matemática e inter-pessoal por exemplo para uma vaga de gerente de engenharia), porém é reprovado pelo nível de inglês. Não seria muito mais eficaz para a empresa o contratar, aproveitar essas competências e lhe dar um curso de inglês? Para um gerente de engenharia o inglês é mais importância do que essas competências conseguidas por muito estudo e experiência? Onde a empresa vai gastar mais se contratar um sabendo inglês fluente, mas sem as competências desenvolvidas? Não sabemos aproveitar ainda o “know-how” de cada profissional.
Hoje a maioria é gerente antigo, não líder. São gerentes que não conseguem ser líderes. Escutamos muito “deixa assim mesmo, precisamos fazer rápido”, “sempre fizemos assim, em time que está ganhando não se mexe”, “faz o relatório e depois me deixa ver, tenho muito mais experiência”. Porque em vez de dizer que está ruim, não chama o colaborador e lhe diz “está muito bom o relatório, mas podemos deixar o mesmo melhor ainda, acrescentando isto e aquilo...”. Com isto surge o líder, aquele que motiva, transforma a auto-estima do seu profissional fazendo com que ele se sinta com vontade de mostrar ao líder que está crescendo e a equipe também como conseqüência. O gerente ainda pensa no seu “status” de chefe em vez de preferir os resultados eficazes. Estes resultados é que o tornarão um líder reconhecido e sujeito a subir na empresa. O líder não tem medo de que o seu colaborador vai lhe tirar o lugar, ele sabe que está crescendo e o seu colaborador vem atrás, se o mesmo vai o substituir é porque ele está subindo. O simples gerente não tem segurança, não vê lá n frente novas possibilidades. Os líderes definem objetivos, ensinam quais os negócios da organização, monitoram e motivam para minimizar perdas de eficácias e competências. O líder desafia sempre o processo em busca da melhoria contínua, deixa fazer. O líder se preocupa com a visão no futuro e deixa os seus colaboradores com o presente e tem obsessão pelo ser humano. É o ser humano que faz e para termos as eficácias no melhor nível, precisamos identificar as competências de cada um, trabalhá-las, ou seja, saber usar o fator humano à disposição da organização. Isso talvez explique porque tantas mulheres se tornam executivas e empresárias de sucesso. A mulher tem maior sensibilidade, por natureza, que o homem para lidar com as competências, com o Capital Humano. Ela sabe reconhecer melhor cada um dos valores dos seus colaboradores e sabe aproveitar melhor todas as competências dos mesmos para que o objetivo principal da organização seja alcançado e, ao mesmo tempo, os objetivos de cada um sejam valorizados.
Carlos Filipe dos S. Lagarinhos, Eng. Ind. Mecânico, Eng. de Certificação Sênior
Jundiaí, 14 de Junho de 2008
A primeira é o Capital Humano. Esse recurso tem de ser criado, devem ser descobertas as suas competências.
A segunda fonte são os recursos organizacionais que envolvem a capacidade de uma empresa surpreender o cliente.
A terceira fonte envolve as competências essenciais que tratam dos recursos técnicos, metodologias, etc.
Todas dependem do Capital Humano, ou seja, a primeira fonte. No atual mundo global, não podemos mais pensar em empresas no modelo organizacional apenas hierárquico, burocrático, inflexível. As organizações, hoje, precisam descobrir as competências do seu Capital Humano, premiar as competências fortes e trabalhar as competências fracas dos seus colaboradores. Os profissionais têm de vestir a camisa da empresa, ser donos do “seu negócio”, conhecer e se envolver com a missão e a visão da empresa. Cada um tem de ser o líder na sua função e ninguém deve pensar em demitir, isso fica mais caro do que treinar os pontos fracos, as competências deficientes. A aprendizagem deve ser contínua e focada nas pessoas. Quando as pessoas estão a algum tempo nas empresas adquirem conhecimentos que, aliados às suas competências, criam ferramentas fundamentais para a organização. A saída de um profissional assim é uma perda irreparável de conhecimentos para a empresa. As competências deficientes, se treinadas geram motivação ao colaborador e ajudam no crescimento da empresa, pois, ao se ensinar, sempre se aprende mais. A identificação dos pontos fracos da empresa leva à identificação dos pontos fracos das competências dos seus colaboradores e o trabalhar essas competências faz com que o colaborador esteja focado no objetivo do seu negócio, esteja mais motivado para serem atingidas as suas metas, pois se sentiu ajudado, amparado e útil para a organização.
Como fazer para identificar as competências deficientes? Toda a organização deve ter bem definidos os objetivos de cada área e da própria empresa e ter definidas as metas a serem atingidas e indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. E os processos são feitos do Capital Humano. Se as metas não estão sendo atingidas identificamos os pontos fracos e as competências que precisam ser melhoradas. Aí entra o verdadeiro líder e não o apenas gerente de processo. O líder é aquele que sabe identificar as competências, sabe o que deve ser trabalhado em cada colaborador do seu time, motiva o mesmo, ensina, apresenta os caminhos. O líder sabe aproveitar os talentos e habilidades de cada profissional para o bem da sua equipe, para os objetivos serem atingidos. O líder apresenta atribuições bem definidas, responsabilidades claras e dá liberdade para execução das ações para se atingirem os objetivos. O líder faz com que os seus colaboradores se sintam donos, sócios e parceiros do negócio. Ele reconhece as competências de cada um, as contribuições, descobre as ações bem executadas e as menos eficazes e eficientes para melhorá-las e melhorar o processo como um todo. O simples gerente apenas observa os indicadores, cobra as metas, mas não vê o Capital Humano por trás dessas metas não atingidas, apenas é um gestor de processos, o líder é gestor de pessoas. O líder parabeniza, ele celebra, valoriza e administra conflitos o tempo todo além de saber como focar os objetivos pessoais em direção aos objetivos da organização. Todos remando para o mesmo lado.O líder tem de ter coragem. Ele tem visão do todo, sistêmica, vê lá na frente, aproveita a criatividade de cada um para gerar criatividade na sua equipe. O líder é ético, se não o for, nada mais funciona. Assume riscos, cria a imagem do “nós” envolve a todos na solução dos problemas, dá extrema importância ao “feedback” e não ao “fodback”. Desenvolvendo os outros, sempre tendo a preocupação do crescimento de cada um e da sua equipe, automaticamente motiva, faz os outros se sentirem úteis, competentes e, assim, aumenta a produtividade da sua equipe e da sua organização. O líder faz as pessoas fazerem, não faz por elas. Não pode mais existir o gerente que todo o serviço da sua equipe tem de passar na sua mão para ele dar o aval, mostrando que não confia nos seus colaboradores. Os torna serviçais e não profissionais. O líder não pode dizer que a sua equipe não tem experiência, é obrigação e responsabilidade dele que a equipe consiga essa experiência e, para isso, precisa delegar responsabilidade com responsabilidade, não “delargar”. O líder mostra aos seus colaboradores as competências que devem ser melhoradas e que eles têm capacidade de as desenvolverem. O líder “coach” sempre está motivando a sua equipe envolvendo cada membro na solução de problemas fazendo-os se sentirem úteis para a organização.
Quais as principais dificuldades?
Na maioria das organizações o departamento de RH trabalha em cima de padrões pré-definidos e não leva em conta a identificação das competências dos profissionais para ocupar as vagas oferecidas., Por exemplo, um profissional tem todas as competências, inclusive com as inteligências necessárias (inteligência lógico-matemática e inter-pessoal por exemplo para uma vaga de gerente de engenharia), porém é reprovado pelo nível de inglês. Não seria muito mais eficaz para a empresa o contratar, aproveitar essas competências e lhe dar um curso de inglês? Para um gerente de engenharia o inglês é mais importância do que essas competências conseguidas por muito estudo e experiência? Onde a empresa vai gastar mais se contratar um sabendo inglês fluente, mas sem as competências desenvolvidas? Não sabemos aproveitar ainda o “know-how” de cada profissional.
Hoje a maioria é gerente antigo, não líder. São gerentes que não conseguem ser líderes. Escutamos muito “deixa assim mesmo, precisamos fazer rápido”, “sempre fizemos assim, em time que está ganhando não se mexe”, “faz o relatório e depois me deixa ver, tenho muito mais experiência”. Porque em vez de dizer que está ruim, não chama o colaborador e lhe diz “está muito bom o relatório, mas podemos deixar o mesmo melhor ainda, acrescentando isto e aquilo...”. Com isto surge o líder, aquele que motiva, transforma a auto-estima do seu profissional fazendo com que ele se sinta com vontade de mostrar ao líder que está crescendo e a equipe também como conseqüência. O gerente ainda pensa no seu “status” de chefe em vez de preferir os resultados eficazes. Estes resultados é que o tornarão um líder reconhecido e sujeito a subir na empresa. O líder não tem medo de que o seu colaborador vai lhe tirar o lugar, ele sabe que está crescendo e o seu colaborador vem atrás, se o mesmo vai o substituir é porque ele está subindo. O simples gerente não tem segurança, não vê lá n frente novas possibilidades. Os líderes definem objetivos, ensinam quais os negócios da organização, monitoram e motivam para minimizar perdas de eficácias e competências. O líder desafia sempre o processo em busca da melhoria contínua, deixa fazer. O líder se preocupa com a visão no futuro e deixa os seus colaboradores com o presente e tem obsessão pelo ser humano. É o ser humano que faz e para termos as eficácias no melhor nível, precisamos identificar as competências de cada um, trabalhá-las, ou seja, saber usar o fator humano à disposição da organização. Isso talvez explique porque tantas mulheres se tornam executivas e empresárias de sucesso. A mulher tem maior sensibilidade, por natureza, que o homem para lidar com as competências, com o Capital Humano. Ela sabe reconhecer melhor cada um dos valores dos seus colaboradores e sabe aproveitar melhor todas as competências dos mesmos para que o objetivo principal da organização seja alcançado e, ao mesmo tempo, os objetivos de cada um sejam valorizados.
Carlos Filipe dos S. Lagarinhos, Eng. Ind. Mecânico, Eng. de Certificação Sênior
Jundiaí, 14 de Junho de 2008
terça-feira, 17 de novembro de 2009
Todos responsáveis pela Qualidade
6.2.2.4 da ISO/TS 16949 - Motivação e atribuição de poder ao funcionário
A organização deve ter um processo para motivar os funcionários a atingir os objetivos da qualidade, a realizar melhorias contínuas e a criar um ambiente para promover inovação. O processo deve incluir a promoção da conscientização da qualidade e da tecnologia por toda a organização. A organização deve ter um processo para medir a extensão na qual seu pessoal é consciente quanto à relevância e importância de suas atividades e como elas contribuem para o atingimento dos objetivos da qualidade (ver 6.2.2.d).
Vejam como na norma voltada para a indústria automobilística o enfoque no profissional é grande. Numa auditoria perguntei a um funcionário se ele sabia qual era a importância da sua atividade e do seu processo para o cliente que iria usar aquele produto. Total desconhecimento. Na aviação um outro me perguntou se ele, que montava uma mola do trem de pouso, tinha alguma interferência na segurança da aeronave. Eu expliquei que aquela mola poderia provocar a não abertura do trem de pouso e a aeronave pousaria de barriga gerando prejuízos, acidente e talvez vítimas. Todos têm de ter a visão do processo, a consciência do quanto são importantes para o próximo cliente (interno) e para o cliente final (externo). Todos devem ter a consciência e o entendimento em relação aos objetivos. A Qualidade é feita por todos em cada processo e não pelos profissionais da Qualidade. Aliás, estes, são os que menos fazem Qualidade, não têm envolvimento direto com o fluxo do produto (excetuando as inspeções de recebimento e liberação do produto e, mesmo nestes casos, em algumas empresas, são inspetores de outro processo). O profissional da Qualidade deve ensinar, encaminhar, auditar, investigar causas e oportunidades de melhoria.
A organização deve ter um processo para motivar os funcionários a atingir os objetivos da qualidade, a realizar melhorias contínuas e a criar um ambiente para promover inovação. O processo deve incluir a promoção da conscientização da qualidade e da tecnologia por toda a organização. A organização deve ter um processo para medir a extensão na qual seu pessoal é consciente quanto à relevância e importância de suas atividades e como elas contribuem para o atingimento dos objetivos da qualidade (ver 6.2.2.d).
Vejam como na norma voltada para a indústria automobilística o enfoque no profissional é grande. Numa auditoria perguntei a um funcionário se ele sabia qual era a importância da sua atividade e do seu processo para o cliente que iria usar aquele produto. Total desconhecimento. Na aviação um outro me perguntou se ele, que montava uma mola do trem de pouso, tinha alguma interferência na segurança da aeronave. Eu expliquei que aquela mola poderia provocar a não abertura do trem de pouso e a aeronave pousaria de barriga gerando prejuízos, acidente e talvez vítimas. Todos têm de ter a visão do processo, a consciência do quanto são importantes para o próximo cliente (interno) e para o cliente final (externo). Todos devem ter a consciência e o entendimento em relação aos objetivos. A Qualidade é feita por todos em cada processo e não pelos profissionais da Qualidade. Aliás, estes, são os que menos fazem Qualidade, não têm envolvimento direto com o fluxo do produto (excetuando as inspeções de recebimento e liberação do produto e, mesmo nestes casos, em algumas empresas, são inspetores de outro processo). O profissional da Qualidade deve ensinar, encaminhar, auditar, investigar causas e oportunidades de melhoria.
segunda-feira, 16 de novembro de 2009
Agregar valor à auditoria
-Que procedimentos temos de redigir para obtermos a certificação ISO 9001 (ou a ISO/TS 16949)?
-Como podemos usar o nosso Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na ISO 9001 para que nos ajude a melhorar os nossos processos e a nossa empresa?
Quando fui uma vez auditar a Alta Direção de uma indústria na sua sede, percebi uma fuga de todos em relação a nós auditores. Percebi claramente a resistência. Comecei a fazer a auditoria não como um policial, não como um questionador. Fiz a auditoria mostrando os requisitos da norma e interpretando cada um, explicando o que a empresa ganhava em atendê-los. Não era uma consultoria e nem era uma investigação policialesca. Nas auditorias seguintes todos nos solicitavam novas auditorias, entendendo a sua importância. O que precisamos entender numa empresa em relação à Qualidade está escrito nas duas perguntas iniciais deste texto. Temos de mostrar a todos, principalmente Alta Direção e níves de gestão, que não nos importa o certificado na parede e os custos que ele nos trás. Devemos entender o que vamos conseguir com o investimento (não custo) em usar esse certificado com uma visão de melhoria contínua dos nossos processos. O certificado é uma consequência, a norma e os seus requisitos entendidos por todos é que importam. Agregar valor a uma auditoria é aproveitar a mesma para mostrar aos gestores, donos dos processos e a Alta Direção que atender os requisitos é melhorar continuamente os seus processos e a sua empresa e não ter um simples papel pendurado na parede.
-Como podemos usar o nosso Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na ISO 9001 para que nos ajude a melhorar os nossos processos e a nossa empresa?
Quando fui uma vez auditar a Alta Direção de uma indústria na sua sede, percebi uma fuga de todos em relação a nós auditores. Percebi claramente a resistência. Comecei a fazer a auditoria não como um policial, não como um questionador. Fiz a auditoria mostrando os requisitos da norma e interpretando cada um, explicando o que a empresa ganhava em atendê-los. Não era uma consultoria e nem era uma investigação policialesca. Nas auditorias seguintes todos nos solicitavam novas auditorias, entendendo a sua importância. O que precisamos entender numa empresa em relação à Qualidade está escrito nas duas perguntas iniciais deste texto. Temos de mostrar a todos, principalmente Alta Direção e níves de gestão, que não nos importa o certificado na parede e os custos que ele nos trás. Devemos entender o que vamos conseguir com o investimento (não custo) em usar esse certificado com uma visão de melhoria contínua dos nossos processos. O certificado é uma consequência, a norma e os seus requisitos entendidos por todos é que importam. Agregar valor a uma auditoria é aproveitar a mesma para mostrar aos gestores, donos dos processos e a Alta Direção que atender os requisitos é melhorar continuamente os seus processos e a sua empresa e não ter um simples papel pendurado na parede.
domingo, 15 de novembro de 2009
Capital Humano
Hoje estava assitindo uma palestra, na Management TV, do sr. Jeffrey Pfeffer especialista em "Human Capital" e percebi o quanto eu tenho tentado aplicar as suas idéias. Tenho observado inúmeras empresas e líderes falando em redução de custos e o primeiro alvo deles é o capital humano. "Vamos cortar despesas, senhores gerentes, cortem 10% do seu quadro". Como disse o sr. Jeffrey, "melhor fecharem a empresa", pois é uma idéia burra (estas já são palavras minhas). É no capital humano que reside o futuro da empresa. Se souberem investir e conscientizar cada um sobre o seu comprometimento com a sua empresa verão que a mesma sairá da situação complicada. Em todos os processos sempre vemos inúmeros desperdícios e oportunidades para tornar a empresa mais eficiente. Então, em vez de partir para a redução de custos cortando o que a empresa tem de mais valioso, cortem os desperdícios. Identifiquem nos processos quais atividades realmente agregam valor para o cliente, o que não agrega, cortem. Até mesmo as atividades que agregam valor têm oprotunidades para serem mais enxutas. Quantas vezes, auditando a empresa, eu percebi atividades sobrepostas, repetidas. Aí o líder pensa, "legal, achei o problema, vamos eliminar esta atividade repetida e podemos cortar esse funcionário tendo uma redução de despesas", medida burra. Pegue esse "know-how" e o desloque para outra atividade e aproveite. Capital humano é investimento, não custo. Outra coisa que eu tenho percebido, "vamos demitir esse cara, o salário está alto e podemos contratar outro com salário bem menor", mais uma medida burra. Quando você quer reduzir custos baixando salário você está assuindo riscos de competências bem mais fracas. Estará com certeza reduzindo custos, mas futuramente terá maiores despesas, seja por falhas desse funcionário com menos experiência, seja por falta de conhecimentos e experiências que se foram embora e poderia ser muito úteis no momento crítico que a empresa passa. Não esqueçam que conhecimento e experiência são muito mais valiosos do que a redução de custos momentânea. Capital humano é o fator de crescimento e sustentabilidade (não ambiental, mas sobrevivência no mercado) mais importante de uma empresa.
Tenho escutado que o meu currículo é muito bom para o que a empresa procura, medida burra, ainda mais que eu mostro não ser o salário o meu foco.
Uma empresa deixa de investir em capital humano experiente porque acha que o profissional tem conhecimento e experiência demais, pensando em redução de custos. Nem lhe pergunta o quanto vai custar essa experiência e conhecimento.
Voce vai reformar a sua casa e contrata aquele pintor mais barato do mercado visando uma obra com custos reduzidos. Após um ano a pintura está cheia de umidade embolotando toda, pois o pintor não deu o tempo necessário entre demãos (não tem a experiência e nem o conhecimento devido), usou tinta barata, etc. Que redução de custos burra.
Quando as empresas e os seus líderes começarão a pensar mais preventivamente, pensar lá na frente e não no imediatismo? Se eu tenho a chance de contratar um profissional experiente e com conhecimentos para melhorar, para dar um incremento na minha empresa eu o contrato imediatamente. Invisto no capital humano e corro, com a ajuda dele, atrás de reduzir custos nos lugares e pelas maneiras mais eficientes. Cortar pessoas, ou contratar mais baratas, é atacar o capital humano e este é um valor agregado para o cliente. Nunca se corta o que agrega valor ao seu produto. O fator humano é o que uma empresa tem de mais importante, os processos, as atividades dentro dos processos, tudo na empresa é feito de gente e esta deve ser a mais valorizada.
Tenho escutado que o meu currículo é muito bom para o que a empresa procura, medida burra, ainda mais que eu mostro não ser o salário o meu foco.
Uma empresa deixa de investir em capital humano experiente porque acha que o profissional tem conhecimento e experiência demais, pensando em redução de custos. Nem lhe pergunta o quanto vai custar essa experiência e conhecimento.
Voce vai reformar a sua casa e contrata aquele pintor mais barato do mercado visando uma obra com custos reduzidos. Após um ano a pintura está cheia de umidade embolotando toda, pois o pintor não deu o tempo necessário entre demãos (não tem a experiência e nem o conhecimento devido), usou tinta barata, etc. Que redução de custos burra.
Quando as empresas e os seus líderes começarão a pensar mais preventivamente, pensar lá na frente e não no imediatismo? Se eu tenho a chance de contratar um profissional experiente e com conhecimentos para melhorar, para dar um incremento na minha empresa eu o contrato imediatamente. Invisto no capital humano e corro, com a ajuda dele, atrás de reduzir custos nos lugares e pelas maneiras mais eficientes. Cortar pessoas, ou contratar mais baratas, é atacar o capital humano e este é um valor agregado para o cliente. Nunca se corta o que agrega valor ao seu produto. O fator humano é o que uma empresa tem de mais importante, os processos, as atividades dentro dos processos, tudo na empresa é feito de gente e esta deve ser a mais valorizada.
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
Priorização de Esforços
Temos percebido um enorme conjunto de ferramentas, de conceitos, todos visando melhorar a nossa empresa. Começamos a mais de uma década com o TQC, “Total Quality Control”, TQM, “Total Quality Management”, diversas ferramentas, PDCA, “Plain, Do, Check, Action”, etc. O mais avançado é a estratégia é o Six Sigma, Seis Sigma. Esta estratégia combate a variabilidade de processos através de métodos estatísticos, ferramentas, etc. O seu foco é reduzir a variabilidade reduzindo os desvios dos processos tentando alcançar o Six Sigma de desvio padrão que significa ter um rendimento no processo de 99,9997%, ou 3,4 defeitos para cada milhão de oportunidades. O Six Sigma é a busca da perfeição através da redução de desvios nos processos. O foco aqui não é entrar em detalhes de como funciona o Six Sigma, mas mostrar que há a necessidade de um planejamento para qualquer ferramenta ou sistema a ser usado na empresa. Quem já conheceu o TQC vai perceber que o Six Sigma é o mesmo com mais tecnologia, mais conhecimentos, mais reforçado, mais objetivo.
Na figura 1 podemos ver um caminho para começarmos a usar esta estratégia. Existem empresas que pegam a rodovia 2 e 3 e existem outras que preferem ir logo para a rodovia 4. É critério de cada uma e respeitamos, mas queremos mostrar que há uma necessidade de se planejar eficazmente esta viagem, para não tornarmos esta estratégia mais uma como todas as outras já citadas.
Fig.01- O mapa rodoviário Six Sigma (do livro “Estratégia Seis Sigma” de Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh – Editora Qualitymark)
Toda a empresa tem problemas e há um esforço em acabar com os mesmos para dar resposta ao presidente, aos acionistas, aos gerentes. Não existe a busca da eficácia e da eficiência e sim um esforço enorme em mostrar que se está agindo. Logo é possível e se compreende se a empresa partir para a rodovia 4 visando solucionar os problemas. Ainda assim recomenda-se que existam certos cuidados como os de descobrir as causas desses problemas. Senão estaremos apagando apenas incêndios sem descobrir a fonte do fogo. Os problemas se repetirão eternamente e a empresa não atingirá a melhoria contínua dos seus processos. Na figura 2, podemos ver esta possibilidade de se começar pela rodovia 4, porém não se esquecendo as outras rodovias vislumbrando a melhoria contínua dos processos e da empresa.
Na figura 1 podemos ver um caminho para começarmos a usar esta estratégia. Existem empresas que pegam a rodovia 2 e 3 e existem outras que preferem ir logo para a rodovia 4. É critério de cada uma e respeitamos, mas queremos mostrar que há uma necessidade de se planejar eficazmente esta viagem, para não tornarmos esta estratégia mais uma como todas as outras já citadas.
Fig.01- O mapa rodoviário Six Sigma (do livro “Estratégia Seis Sigma” de Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh – Editora Qualitymark)
Toda a empresa tem problemas e há um esforço em acabar com os mesmos para dar resposta ao presidente, aos acionistas, aos gerentes. Não existe a busca da eficácia e da eficiência e sim um esforço enorme em mostrar que se está agindo. Logo é possível e se compreende se a empresa partir para a rodovia 4 visando solucionar os problemas. Ainda assim recomenda-se que existam certos cuidados como os de descobrir as causas desses problemas. Senão estaremos apagando apenas incêndios sem descobrir a fonte do fogo. Os problemas se repetirão eternamente e a empresa não atingirá a melhoria contínua dos seus processos. Na figura 2, podemos ver esta possibilidade de se começar pela rodovia 4, porém não se esquecendo as outras rodovias vislumbrando a melhoria contínua dos processos e da empresa.
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Fig.02- Possibilidades de escolha das rodovias
Algumas empresas tendem a lançar vários projetos Six Sigma e se desapontam com os resultados. Não percebem que antes precisam conhecer a própria empresa, quais os seus clientes, quais os requisitos desses clientes, quais os seus processos e os resultados dos mesmos para atender esses clientes. Muitas vezes vemos processos bem estruturados, mas dos quais as suas saídas não agregam valor para os clientes. Podem até estar sendo eficientes, mas não eficazes, não atingem objetivos coerentes com o que o cliente quer e espera (necessidades e expectativas respectivamente). Sugerimos a seguinte seqüência:
1-Identificar os seus clientes. Elaborar pesquisas, escutar a voz do cliente, descobrir as suas necessidades e expectativas, aquilo a mais que o vai cativar.
2-Mapear os seus processos. Cabe aqui reforçar a idéia de se levar em conta o foco nos “stakeholders”, ou seja, os interessados nos processos começando pelos clientes indo aos acionistas, colaboradores, fornecedores, órgãos reguladores, autoridades, vizinhos, etc. Levar em conta o planejamento estratégico identificando no ambiente externo ameaças e oportunidades e no ambiente interno à empresa os pontos fortes e os pontos fracos. O importante é manter o foco de identificar os processos centrais, aqueles que estão diretamente ligados aos clientes finais. Todos os outros processos serão os de apoio, não menos importantes. Na figura 3 temos um mapa dos processos dentro dos ambientes internos e externos da empresa, o qual pode servir como guia para qualquer início de mapeamento de processos. Só neste item começaremos a perceber que alguns processos têm atividades repetidas que podem ser eliminadas, identificaremos inúmeros desperdícios, perceberemos que os processos não estão sendo controlados adequadamente e levando em conta a sua importância, como centrais ou como de apoio. Sabemos que em muitas empresas não existem nem identificação de quais são os seus clientes tanto finais como internos, quanto mais noção do ambiente externo e interno, suas ameaças e oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. Como então partir para qualquer ferramenta ou processo como um Six Sigma se nem a visualização dos seus processos existe? Por isso a Qualidade, os seus conceitos, as suas ferramentas têm sofrido tanto descrédito. Existe a busca do imediatismo, de aplicar a correção dos problemas, não existe planejamento, não existe busca da causa, não existe preocupação no futuro.
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Fig.03- Mapa Estratégico de Processos
3-Identificar as necessidades e expectativas de cada “stakeholder”, mas com foco maior nos clientes finais. Para cada saída, de cada processo, identificar quais são aquelas críticas, aquelas que podem afetar as necessidades e expectativas dos clientes.
Chamam-se de CTQ ou Características Críticas para a Qualidade, mas também podem ser chamadas de limites de especificação, alvos, etc. Voltando ao item 2, onde temos mapeado cada processo, vamos identificar qual saída á critica e precisamos medir se a mesma está atingindo o objetivo. Quais são os objetivos de cada processo não se esquecendo de correlacionar os mesmos com os objetivos da empresa. Estes objetivos dos processos devem estar focados nos clientes e alguns no restante dos “stakeholders”. Depois de identificados esses objetivos, identificar quais são as saídas do processo que estão relacionadas com esses objetivos, quais serão as metas e quais indicadores de desempenho nós teremos para medir o alcance dessas metas e, portanto, desses objetivos.
2-Mapear os seus processos. Cabe aqui reforçar a idéia de se levar em conta o foco nos “stakeholders”, ou seja, os interessados nos processos começando pelos clientes indo aos acionistas, colaboradores, fornecedores, órgãos reguladores, autoridades, vizinhos, etc. Levar em conta o planejamento estratégico identificando no ambiente externo ameaças e oportunidades e no ambiente interno à empresa os pontos fortes e os pontos fracos. O importante é manter o foco de identificar os processos centrais, aqueles que estão diretamente ligados aos clientes finais. Todos os outros processos serão os de apoio, não menos importantes. Na figura 3 temos um mapa dos processos dentro dos ambientes internos e externos da empresa, o qual pode servir como guia para qualquer início de mapeamento de processos. Só neste item começaremos a perceber que alguns processos têm atividades repetidas que podem ser eliminadas, identificaremos inúmeros desperdícios, perceberemos que os processos não estão sendo controlados adequadamente e levando em conta a sua importância, como centrais ou como de apoio. Sabemos que em muitas empresas não existem nem identificação de quais são os seus clientes tanto finais como internos, quanto mais noção do ambiente externo e interno, suas ameaças e oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. Como então partir para qualquer ferramenta ou processo como um Six Sigma se nem a visualização dos seus processos existe? Por isso a Qualidade, os seus conceitos, as suas ferramentas têm sofrido tanto descrédito. Existe a busca do imediatismo, de aplicar a correção dos problemas, não existe planejamento, não existe busca da causa, não existe preocupação no futuro.
Fig.03- Mapa Estratégico de Processos
3-Identificar as necessidades e expectativas de cada “stakeholder”, mas com foco maior nos clientes finais. Para cada saída, de cada processo, identificar quais são aquelas críticas, aquelas que podem afetar as necessidades e expectativas dos clientes.
Chamam-se de CTQ ou Características Críticas para a Qualidade, mas também podem ser chamadas de limites de especificação, alvos, etc. Voltando ao item 2, onde temos mapeado cada processo, vamos identificar qual saída á critica e precisamos medir se a mesma está atingindo o objetivo. Quais são os objetivos de cada processo não se esquecendo de correlacionar os mesmos com os objetivos da empresa. Estes objetivos dos processos devem estar focados nos clientes e alguns no restante dos “stakeholders”. Depois de identificados esses objetivos, identificar quais são as saídas do processo que estão relacionadas com esses objetivos, quais serão as metas e quais indicadores de desempenho nós teremos para medir o alcance dessas metas e, portanto, desses objetivos.
-Mapear o processo – identificar as necessidades e expectativas dos clientes – definir objetivos em relação a essas necessidades e expectativas – revisar o processo para que se agregue valor (as suas saídas devem ter relação com os “stakeholders”, senão está sendo inútil alguma atividade dentro do processo) – identificar aquelas saídas do processo que são críticas, ou seja, que estão relacionadas com as Características Críticas da Qualidade, com os objetivos – estipular metas – criar indicadores para medir a eficácia do processo em atender estas metas. Podemos perceber que já estamos, sem querer, entrando nas rodovias 1, 2 e 3 do mapa rodoviário da figura 1.
Se a empresa quiser se aprofundar mais pode começar a identificar os gargalos dentro de cada processo e aplicar as ferramentas nestes gargalos. Este texto é apenas para conscientizar a todos que não temos ferramentas, estratégias, etc. miraculosas e sim caminhos a serem tomados sempre com planejamento. Além disso, nunca devemos deixar de ter a visão de processos. Na indústria automobilística existe uma ferramenta chamada SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Process”, “Output”, “Customers”) que ajuda muito no mapeamento dos processos identificando quem são os fornecedores incluindo os internos, quais as entradas, fluxo do processo, saídas, clientes do processo, etc.
Para aplicarmos as ferramentas do Six Sigma, para aplicarmos as ferramentas conhecidas dentro do MASP (método de Analise de Solução de Problemas) como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), cartas de controle, Pareto, etc., precisamos ter a visão de cada processo, se ele está devidamente focado nos seus clientes internos e externos, se não existem desperdícios a serem eliminados ou reduzidos, o como estamos medindo a eficácia (atingir esses objetivos) e a eficiência (o quanto estamos despendendo para atingir os objetivos). Quais são os donos dos processos, os seus gestores e se eles estão conhecendo todo o seu processo e se eles é que respondem pelos indicadores de desempenho. Temos percebido inúmeras empresas que cobram o processo da Qualidade pelos desempenhos negativos dos processos, o porquê as metas não foram atingidas. Total falta de visão de processos de definição correta de responsabilidades. Cada gestor de cada processo deve buscar a eficácia e eficiência do seu processo com a Qualidade o assessorando, o treinando e à sua equipe e o auditando visando a melhoria contínua.
Nas figuras seguintes apresentamos uma planilha Excel onde mostra na primeira tela o mapa de processos e, clicando em cada um dos processos, podemos entrar no mapa específico do processo selecionado.
No segundo mapa podemos ver fornecedores, entradas, fluxo, saídas, clientes, quais saídas são críticas para o processo, quais os indicadores de desempenho, os documentos do sistema da Qualidade com relação aquele processo, etc. Tanto o gestor do processo, como a alta direção, como os colaboradores, os auditores, terão uma visão do que agrega valor ao processo, quais as saídas que devem ter maior atenção e esforço, facilidade de visualização sistêmica numa só planilha, etc.
Para aplicarmos as ferramentas do Six Sigma, para aplicarmos as ferramentas conhecidas dentro do MASP (método de Analise de Solução de Problemas) como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), cartas de controle, Pareto, etc., precisamos ter a visão de cada processo, se ele está devidamente focado nos seus clientes internos e externos, se não existem desperdícios a serem eliminados ou reduzidos, o como estamos medindo a eficácia (atingir esses objetivos) e a eficiência (o quanto estamos despendendo para atingir os objetivos). Quais são os donos dos processos, os seus gestores e se eles estão conhecendo todo o seu processo e se eles é que respondem pelos indicadores de desempenho. Temos percebido inúmeras empresas que cobram o processo da Qualidade pelos desempenhos negativos dos processos, o porquê as metas não foram atingidas. Total falta de visão de processos de definição correta de responsabilidades. Cada gestor de cada processo deve buscar a eficácia e eficiência do seu processo com a Qualidade o assessorando, o treinando e à sua equipe e o auditando visando a melhoria contínua.
Nas figuras seguintes apresentamos uma planilha Excel onde mostra na primeira tela o mapa de processos e, clicando em cada um dos processos, podemos entrar no mapa específico do processo selecionado.
No segundo mapa podemos ver fornecedores, entradas, fluxo, saídas, clientes, quais saídas são críticas para o processo, quais os indicadores de desempenho, os documentos do sistema da Qualidade com relação aquele processo, etc. Tanto o gestor do processo, como a alta direção, como os colaboradores, os auditores, terão uma visão do que agrega valor ao processo, quais as saídas que devem ter maior atenção e esforço, facilidade de visualização sistêmica numa só planilha, etc.
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Fig.04- Planilha do Mapa de Processos, página inicial
No mapa do processo podemos também adicionar uma coluna com o tempo de cada atividade e com isso compararmos o que temos de disponível em homem x hora e se atende para cumprirmos todas as saídas do processo. Caso não, quais as ações? Poderemos identificar os gargalos, remover atividades das quais as saídas não são críticas, deslocar mão de obra, pedir recursos, revisar o fluxo do processo, etc.
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Fig.05- Planilha do Mapa de Processos, página de um dos processosConclusão:
Antes de aplicarmos inúmeras ferramentas, estratégias, etc. precisamos entender a nossa empresa com uma visão sistêmica, do todo. Para isso devemos começar criando uma visão de processos com enfoque nos clientes e depois no restante dos “stakeholders”. Ao mapearmos os processos e comparando os mesmos com as necessidades e expectativas dos clientes, nós começaremos a descobrir um mundo de oportunidades de melhorias e produtividade. Também começaremos a entender melhor as interfaces entre os processos e, assim, fortalecendo a visão sistêmica. Se cada gestor de cada processo entender a sua responsabilidade pelo seu processo e passar essa visão a cada um dos seus colaboradores, com certeza o comprometimento de todos com os objetivos será muito maior. Com tudo isto em mão e, com as medições de desempenho indicando os pontos fracos, aí sim, nós poderemos escolher as ferramentas ou estratégias mais adequadas, como implantar um projeto Six Sigma, ou apenas usar um MASP, ou rodar um PDCA. Não desanimemos com os resultados das ferramentas ou processos da Qualidade, o mau planejamento, a má escolha, a deficiente priorização, a deficiente combinação de diversas ferramentas é que são a causa do problema de resultados inesperados ou ineficazes. Este texto apenas reforça a importância de primeiro planejarmos o caminho, a rodovia a se pegar e para tudo isso, primeiro deveremos conhecer os nossos processos e a nossa empresa.
Antes de aplicarmos inúmeras ferramentas, estratégias, etc. precisamos entender a nossa empresa com uma visão sistêmica, do todo. Para isso devemos começar criando uma visão de processos com enfoque nos clientes e depois no restante dos “stakeholders”. Ao mapearmos os processos e comparando os mesmos com as necessidades e expectativas dos clientes, nós começaremos a descobrir um mundo de oportunidades de melhorias e produtividade. Também começaremos a entender melhor as interfaces entre os processos e, assim, fortalecendo a visão sistêmica. Se cada gestor de cada processo entender a sua responsabilidade pelo seu processo e passar essa visão a cada um dos seus colaboradores, com certeza o comprometimento de todos com os objetivos será muito maior. Com tudo isto em mão e, com as medições de desempenho indicando os pontos fracos, aí sim, nós poderemos escolher as ferramentas ou estratégias mais adequadas, como implantar um projeto Six Sigma, ou apenas usar um MASP, ou rodar um PDCA. Não desanimemos com os resultados das ferramentas ou processos da Qualidade, o mau planejamento, a má escolha, a deficiente priorização, a deficiente combinação de diversas ferramentas é que são a causa do problema de resultados inesperados ou ineficazes. Este texto apenas reforça a importância de primeiro planejarmos o caminho, a rodovia a se pegar e para tudo isso, primeiro deveremos conhecer os nossos processos e a nossa empresa.
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
Ambiente de Trabalho
Requisito 6.4 - Ambiente de Trabalho da norma ISO:
-A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. (o termo "ambiente de trabalho" se refere aquelas condições...incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, ...)).
Quero focar este texto em relação a este requisito que, para um auditor, muitas vezes é complicado de se determinar a conformidade ou não. Não entro no mérito sindical ou trabalhista, vamos olhar o caso abaixo apenas pelo atendimento à Qualidade, ao se identificar riscos ao trabalho e aplicar ações preventivas antes do início do mesmo.
Uma empresa identificou alguns lotes do seu produto com as etiquetas de código de barras erradas. Sub-contratou uma outra empresa para ir ao armazém logistico e refazer a etiquetagem desses lotes. Esta sub-contratada, por sua vez, contratou uma empresa de RH que buscou no mercado alguns funcionários temporários para a realização do trabalho. Aqui já percebemos problemas em relação à Qualidade. Ao serem temporários, saberem que não têm vincúlo com o produtor e que o serviço é temporário, estes funcionários não vestem a camisa da empresa, estão ali apenas para ganhar aquele dinheiro. Não vai existir um compromisso maior por parte deles. Aí, esses temporários foram colocados em regime de 8 horas diárias de pé, sem intervalo de descanso, menos de 45 min de almoço, já que o restaurante era exterior ao armazém e havia grande deslocamento. Dentro do armazém logistico (ali é um depósito e não uma área de produção) havia um enorme calor, ruído de empilhadeiras intenso, etc. indo contra o requisito da norma citado aqui. Sendo este serviço um retrabalho (correção do problema) já é um prejuízo e a empresa ainda assumiu riscos de ter novamente o produto com problemas, pois não levou em conta o atendimento a este requisito. Porque não colocar uns ventiladores e uns refletores? Porque não usarem protetores auriculares? Onde identificaram as situações de risco para este trabalho e que poderiam novamente acarretar não conformidade e novos prejuízos? Havia necessidade da correção, mas deveriam levar em consideração as condições do ambiente de trabalho não só pela satisfação dos funcionários temporários, como terem um retrabalho (que já é ruim) mais eficaz. Mais uma vez, parem com o imediatismo e pensem na eficiência e eficácia das suas empresas. As normas foram elaboradas por um grande número de países, pessoas que entendem, visando melhorar os processos. Aqui nem enfoquei problemas trabalhistas e sindicais...sería bem pior. Lembro que este retrabalho estava previsto para 3 semanas o que aumentaria os riscos. Não era um serviço de um dia.
-A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. (o termo "ambiente de trabalho" se refere aquelas condições...incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, ...)).
Quero focar este texto em relação a este requisito que, para um auditor, muitas vezes é complicado de se determinar a conformidade ou não. Não entro no mérito sindical ou trabalhista, vamos olhar o caso abaixo apenas pelo atendimento à Qualidade, ao se identificar riscos ao trabalho e aplicar ações preventivas antes do início do mesmo.
Uma empresa identificou alguns lotes do seu produto com as etiquetas de código de barras erradas. Sub-contratou uma outra empresa para ir ao armazém logistico e refazer a etiquetagem desses lotes. Esta sub-contratada, por sua vez, contratou uma empresa de RH que buscou no mercado alguns funcionários temporários para a realização do trabalho. Aqui já percebemos problemas em relação à Qualidade. Ao serem temporários, saberem que não têm vincúlo com o produtor e que o serviço é temporário, estes funcionários não vestem a camisa da empresa, estão ali apenas para ganhar aquele dinheiro. Não vai existir um compromisso maior por parte deles. Aí, esses temporários foram colocados em regime de 8 horas diárias de pé, sem intervalo de descanso, menos de 45 min de almoço, já que o restaurante era exterior ao armazém e havia grande deslocamento. Dentro do armazém logistico (ali é um depósito e não uma área de produção) havia um enorme calor, ruído de empilhadeiras intenso, etc. indo contra o requisito da norma citado aqui. Sendo este serviço um retrabalho (correção do problema) já é um prejuízo e a empresa ainda assumiu riscos de ter novamente o produto com problemas, pois não levou em conta o atendimento a este requisito. Porque não colocar uns ventiladores e uns refletores? Porque não usarem protetores auriculares? Onde identificaram as situações de risco para este trabalho e que poderiam novamente acarretar não conformidade e novos prejuízos? Havia necessidade da correção, mas deveriam levar em consideração as condições do ambiente de trabalho não só pela satisfação dos funcionários temporários, como terem um retrabalho (que já é ruim) mais eficaz. Mais uma vez, parem com o imediatismo e pensem na eficiência e eficácia das suas empresas. As normas foram elaboradas por um grande número de países, pessoas que entendem, visando melhorar os processos. Aqui nem enfoquei problemas trabalhistas e sindicais...sería bem pior. Lembro que este retrabalho estava previsto para 3 semanas o que aumentaria os riscos. Não era um serviço de um dia.
domingo, 8 de novembro de 2009
A lei da vantagem
Não é por ser da Qualidade, não é para ser chato ou certinho. É para se fazer o correto. Não só por estar escrito, muitas vezes não existe o escrito, mas existe a ética, o respeito pelos outros. Hoje eu estava no estacionamento lotado do supermercado esperando a minha esposa e fiquei observando as pessoas. Gosto de fazer isto. No chão existem setas demarcando o sentido de fluxo dos veículos e longas filas se faziam aguardando surgirem vagas para estacionar. Conforme saiam os carros, a fila andava. Acontece que vi uns 4 carros entrando no sentido inverso das setas, contra a mão do fluxo, para pegar as vagas primeiro. A famosa lei da vantagem, do passar por cima dos outros, passar por cima das regras, mesmo estas não estando escritas. Todos sabem o que significa uma seta pintada no chão. Revoltante, total falta de cidadania, de civilidade. Uma motorista com uma camisate em defesa dos cuidados pela Hanseníase o que deveria mostrar ser uma pessoa consciente com os outros e mostrando, nessa pequena coisa, a total falta de respeito e ética. Podem pensar que sou chato, que gosto das coisas certinhas e sou mesmo, isso é ser civilizado. Em outros países já vi em coisas pequenas como essa o respeito pelos direitos dos outros. Até mesmo no Brasil vemos os carros parando na faixa de pedestres em Brasília para os mesmos passarem, cultura de lá, mais civilidade. No resto do país? É de rir...ou chorar. Como um povo tão solidário na hora das tragédias como enchentes, etc., pode ser tão "Gerson" com a lei de levar vantagem em tudo em relação aos outros? Quando vamos começar a respeitar as leis, as determinações, as regras, a seguir o que é padrão e não o que nos interessa? Se a lei não é correta ou a melhor, é o que tem. Vamos mudá-la ou mudar quem a fez, mas não desrespeitá-la.
segunda-feira, 2 de novembro de 2009
Administrar o todo
Visão Sistêmica e de Processos
Na maioria das organizações percebemos uma visão departamentalista muito grande. Muitos professores de administração realmente até enfocam essa visão como a melhor para administrar uma empresa como um caminho mais fácil. Sim, administrar a empresa com uma visão sistêmica é mais complicado, mas mais eficaz e eficiente. Toda a empresa é formada por um conjunto de processos, cada um deles como fornecedor e cliente ao mesmo tempo, um dos outros. Como uma corrente onde cada processo é um dos elos. Para uma empresa sobreviver à competitividade do mercado global de hoje há a necessidade de ela ser, além de eficaz, ser eficiente, não ter desperdícios, agregar valor em cada tarefa dos seus processos. A filosofia TOC (“Theory of Constraints”), Teoria das Restrições, ensina que devemos identificar aquele processo que vai ser a restrição para a nossa empresa produzir aquilo que o mercado demanda (determinado pelo “takt-time”, o marcador de ritmo que indica a produção para atender a demanda do mercado). Identificado esse processo restritivo devem-se atacar as restrições melhorando o mesmo e, isso acontecendo, busca-se outro processo o qual tenha se tornado a restrição. Com isso teremos a melhoria contínua do todo, da empresa. Por isso a importância de existir uma liderança com visão sistêmica, que consiga mostrar ao seu nível gerencial a visão de processos. Cada gestor deve se sentir como dono de um negócio o qual atende requisitos dos seus clientes, os quais são os próximos processos (clientes internos) ou até mesmo clientes finais (externos). Devem olhar para os processos anteriores como processos fornecedores.
Quando um cliente não está satisfeito ele deve ter condições de reclamar e o fornecedor deve ter ações para satisfazer o seu cliente seja com ações corretivas, preventivas, medição da satisfação desses clientes, etc. O que dizemos com isto é que cada processo deve se comportar como uma empresa mantendo o foco nos objetivos macros da empresa. Enquanto cada colaborador, incluindo os gestores dos processos, mantiver uma visão focada só no seu negócio, pode haver distribuição errada de esforços. Cada um estará puxando a corrente para um lado e aquele elo que é a restrição pode vir a quebrar a corrente, a empresa. Por isso a importância de um profundo e eficaz mapeamento de processos identificando fornecedores, entradas, desenhando o fluxo do processo, saídas (produtos de cada processo), stakeholders” (interessados como clientes, acionistas, colaboradores, autoridades, etc.). Na automobilística é chamado de SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Output”, “Customers”).
Para um gestor industrial, diretor, líder, é fundamental a visão sistêmica e passar aos seus gestores a visão de processos. Implantar uma gestão visual onde cada cliente possa voltar ao processo anterior e reclamar dos seus requisitos não sendo atendidos. Criar um painel de reclamações onde os clientes internos identifiquem os problemas e possam ser identificadas as insatisfações e criados planos de ações corretivas para a melhoria contínua desses processos, fornecedores internos.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Ind. Mecânico, Auditor líder, Eng. de Certificação Sênior
carlosfilip@uol.com.br
11-96545114
Na maioria das organizações percebemos uma visão departamentalista muito grande. Muitos professores de administração realmente até enfocam essa visão como a melhor para administrar uma empresa como um caminho mais fácil. Sim, administrar a empresa com uma visão sistêmica é mais complicado, mas mais eficaz e eficiente. Toda a empresa é formada por um conjunto de processos, cada um deles como fornecedor e cliente ao mesmo tempo, um dos outros. Como uma corrente onde cada processo é um dos elos. Para uma empresa sobreviver à competitividade do mercado global de hoje há a necessidade de ela ser, além de eficaz, ser eficiente, não ter desperdícios, agregar valor em cada tarefa dos seus processos. A filosofia TOC (“Theory of Constraints”), Teoria das Restrições, ensina que devemos identificar aquele processo que vai ser a restrição para a nossa empresa produzir aquilo que o mercado demanda (determinado pelo “takt-time”, o marcador de ritmo que indica a produção para atender a demanda do mercado). Identificado esse processo restritivo devem-se atacar as restrições melhorando o mesmo e, isso acontecendo, busca-se outro processo o qual tenha se tornado a restrição. Com isso teremos a melhoria contínua do todo, da empresa. Por isso a importância de existir uma liderança com visão sistêmica, que consiga mostrar ao seu nível gerencial a visão de processos. Cada gestor deve se sentir como dono de um negócio o qual atende requisitos dos seus clientes, os quais são os próximos processos (clientes internos) ou até mesmo clientes finais (externos). Devem olhar para os processos anteriores como processos fornecedores.
Quando um cliente não está satisfeito ele deve ter condições de reclamar e o fornecedor deve ter ações para satisfazer o seu cliente seja com ações corretivas, preventivas, medição da satisfação desses clientes, etc. O que dizemos com isto é que cada processo deve se comportar como uma empresa mantendo o foco nos objetivos macros da empresa. Enquanto cada colaborador, incluindo os gestores dos processos, mantiver uma visão focada só no seu negócio, pode haver distribuição errada de esforços. Cada um estará puxando a corrente para um lado e aquele elo que é a restrição pode vir a quebrar a corrente, a empresa. Por isso a importância de um profundo e eficaz mapeamento de processos identificando fornecedores, entradas, desenhando o fluxo do processo, saídas (produtos de cada processo), stakeholders” (interessados como clientes, acionistas, colaboradores, autoridades, etc.). Na automobilística é chamado de SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Output”, “Customers”).
Para um gestor industrial, diretor, líder, é fundamental a visão sistêmica e passar aos seus gestores a visão de processos. Implantar uma gestão visual onde cada cliente possa voltar ao processo anterior e reclamar dos seus requisitos não sendo atendidos. Criar um painel de reclamações onde os clientes internos identifiquem os problemas e possam ser identificadas as insatisfações e criados planos de ações corretivas para a melhoria contínua desses processos, fornecedores internos.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Ind. Mecânico, Auditor líder, Eng. de Certificação Sênior
carlosfilip@uol.com.br
11-96545114
quarta-feira, 28 de outubro de 2009
Dono do seu negócio
Um dos pilares da TPM (Total Productive Maintenance) é o da Manutenção Autônoma e o foco desse pilar é o operador do equipamento se sentir como dono do mesmo. Lá se vão os tempos onde uma máquina começava a perder o rendimento e então se chamava a equipe de manutenção para resolver. Este pilar mostra aos operadores que as suas máquinas vivem com eles a maior parte do tempo. Eles conhecem cada som, “cada ‘mania”, cada vibração e são os primeiros e perceberem problemas. Eles e não a manutenção são donos daquele equipamento e devem cuidar deles como donos que são. A Manutenção é para coisas maiores como grandes paradas, e preventiva e preditiva, interface com a engenharia para melhoria dos rendimentos, etc. Muitos confundem a filosofia 5S com este pilar. O 5S aumenta o nível de consciência do operador e este pilar da TPM aumenta a capacitação no seu equipamento, é mais profundo, complementa o 5S.
Mas o que a manutenção autônoma da TPM tem a ver com o “ser dono do seu negócio”?
Vamos extrapolar esta idéia para processo, para departamento, para empresa, enfim, para negócio. Quando um profissional diz que a qualidade deve ser responsabilidade do depto. da Qualidade, quando um profissional diz que o cliente está insatisfeito é problema a ser resolvido pela Qualidade, quando a Alta Direção cobra da Qualidade ações para que os indicadores dos processos estejam dentro das metas, estamos abandonando essa idéia, esse foco que a manutenção autônoma passa dentro da TPM. Como cada operador deve se sentir dono do equipamento que opera, cada profissional, incluso esse operador, deve se sentir dono da sua tarefa, dono do seu processo, dono do seu negócio. Quando todos tiverem a noção de que aquela organização é sua, que todos entenderem que aquela organização é o seu sustento, todos serão donos do seu negócio e acabarão as departamentalizações.
O processo da Qualidade não faz qualidade, ensina os donos dos negócios a fazer qualidade. Ensina, principalmente aos gestores dos processos, a se sentirem donos dos seus processos e, portanto, a responder pelos seus indicadores. Eu coordenava as reuniões de Análise Crítica com a Alta Direção e sempre via o gerente da Qualidade respondendo pelas metas não alcançadas, pelos custos de retrabalhos, sucata, rendimentos operacionais, etc. Um dia resolvi fazer com que os gestores dos processos respondessem, eles sim, pelas metas não alcançadas. Começaram imediatamente a me procurar para descobrir as causas, implantar ferramentas, elaborar planos de ação corretiva, preventiva, etc. Ou seja, começaram a se sentir realmente donos dos seus processos e a me procurar para ensiná-los e ajudar no alcance das metas. Esta é a verdadeira função da Qualidade, conduzir os processos, através dos seus gestores, para a melhoria contínua. Quem faz a qualidade dos processos não é o processo da Qualidade e sim cada profissional da organização. O dia que cada um se sentir dono do seu negócio como é da sua casa, do seu carro, do seu MP3, etc. a sua organização será super cuidada, super “tocada”, isto é o verdadeiro conceito de “vestir a camisa”. Seja dono do seu negócio, seja ele operar uma máquina, seja ele administrar um processo.
Mas o que a manutenção autônoma da TPM tem a ver com o “ser dono do seu negócio”?
Vamos extrapolar esta idéia para processo, para departamento, para empresa, enfim, para negócio. Quando um profissional diz que a qualidade deve ser responsabilidade do depto. da Qualidade, quando um profissional diz que o cliente está insatisfeito é problema a ser resolvido pela Qualidade, quando a Alta Direção cobra da Qualidade ações para que os indicadores dos processos estejam dentro das metas, estamos abandonando essa idéia, esse foco que a manutenção autônoma passa dentro da TPM. Como cada operador deve se sentir dono do equipamento que opera, cada profissional, incluso esse operador, deve se sentir dono da sua tarefa, dono do seu processo, dono do seu negócio. Quando todos tiverem a noção de que aquela organização é sua, que todos entenderem que aquela organização é o seu sustento, todos serão donos do seu negócio e acabarão as departamentalizações.
O processo da Qualidade não faz qualidade, ensina os donos dos negócios a fazer qualidade. Ensina, principalmente aos gestores dos processos, a se sentirem donos dos seus processos e, portanto, a responder pelos seus indicadores. Eu coordenava as reuniões de Análise Crítica com a Alta Direção e sempre via o gerente da Qualidade respondendo pelas metas não alcançadas, pelos custos de retrabalhos, sucata, rendimentos operacionais, etc. Um dia resolvi fazer com que os gestores dos processos respondessem, eles sim, pelas metas não alcançadas. Começaram imediatamente a me procurar para descobrir as causas, implantar ferramentas, elaborar planos de ação corretiva, preventiva, etc. Ou seja, começaram a se sentir realmente donos dos seus processos e a me procurar para ensiná-los e ajudar no alcance das metas. Esta é a verdadeira função da Qualidade, conduzir os processos, através dos seus gestores, para a melhoria contínua. Quem faz a qualidade dos processos não é o processo da Qualidade e sim cada profissional da organização. O dia que cada um se sentir dono do seu negócio como é da sua casa, do seu carro, do seu MP3, etc. a sua organização será super cuidada, super “tocada”, isto é o verdadeiro conceito de “vestir a camisa”. Seja dono do seu negócio, seja ele operar uma máquina, seja ele administrar um processo.
domingo, 25 de outubro de 2009
Pensamento
Quem sabe muito, ouve;
Quem sabe pouco, fala;
Quem sabe muito, pergunta;
Quem sabe pouco, opina.
("autor desconhecido")
Quem sabe pouco, fala;
Quem sabe muito, pergunta;
Quem sabe pouco, opina.
("autor desconhecido")
sexta-feira, 23 de outubro de 2009
Delegação de responsabilidade?
5.5.1.1 Responsabilidade pela qualidade (ISO/TS 16949)
Gerentes com responsabilidade e autoridade pela ação corretiva devem ser prontamente informados de produtos e processos que não estejam conforme aos requisitos.
O pessoal responsável pela qualidade do produto deve ter autoridade para parar a produção para corrigir problemas da qualidade.
Todos os turnos de produção devem ser suportados por pessoal responsável ou com responsabilidade delegada para assegurar a qualidade do produto.
Será que sempre aprendi errado? Sempre soube e sempre ensinei que responsabilidade não se delega e sim a autoridade. Se sou um diretor da Qualidade eu sou responsavel pela Qualidade e posso até delegar autoridade a um gerente da Qualidade para me representar e agir em prol da conformidade da empresa, mas perante os clientes, perante autoridades regulamentadoras, eu serei o responsável, o cobrado pelos resultados. Responsabilidade nunca se delega, só autoridade...
Gerentes com responsabilidade e autoridade pela ação corretiva devem ser prontamente informados de produtos e processos que não estejam conforme aos requisitos.
O pessoal responsável pela qualidade do produto deve ter autoridade para parar a produção para corrigir problemas da qualidade.
Todos os turnos de produção devem ser suportados por pessoal responsável ou com responsabilidade delegada para assegurar a qualidade do produto.
Será que sempre aprendi errado? Sempre soube e sempre ensinei que responsabilidade não se delega e sim a autoridade. Se sou um diretor da Qualidade eu sou responsavel pela Qualidade e posso até delegar autoridade a um gerente da Qualidade para me representar e agir em prol da conformidade da empresa, mas perante os clientes, perante autoridades regulamentadoras, eu serei o responsável, o cobrado pelos resultados. Responsabilidade nunca se delega, só autoridade...
quarta-feira, 21 de outubro de 2009
Andar depressa, mas sabendo onde vai.
"Não chega primeiro quem vai mais depressa, mas sim quem sabe onde vai", Séneca
-Na rotina do mundo globalizado e da concorrência, vemos constantemente todos querendo ir mais depressa uns do que os outros. Mas para onde?
Uma vez tive o exemplo do processo de Projeto e Desenvolvimento (P&D) de uma indústria que estava constantemente interferindo no processo de Produção por diversas falhas, como alterações de desenho já com o produto na linha de fabricação, alterações do próprio produto com o cliente esperando o mesmo, etc. Este processo também interferia na Produção via o processo de Suprimentos. Ocorriam alterações dos requisitos do projeto sem se levar em conta as alterações impactando os fornecedores que tinham o seu "lead time" prejudicado. Os materiais eram entregues, então, atrasados e assim as linhas de produção também atrasavam e vinha uma reação em cadeia. Ou seja, o processo de P&D assumia compromissos com o processo comercial de entregar o produto em prazos inviáveis (...quem vai mais depressa...), mas sem saber aonde queria ir. Deixavamos o cliente satisfeito com um prazo até menor do que o concorrente, porém no final atrasavamos constantemente, quando não introduzíamos problemas no produto devido à pressa. Pior para a imagem da empresa. Com a ajuda dos gestores do processo de P&D, jovens com grande visão e excelentes profissionais (4 gestores), aplicamos a ferramenta PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Managment Institute) reorganizando o processo, melhorando a definição de escopo, a comunicação entre processos, a análise de riscos implantando o FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), o uso do MSProject para acompanhar prazos e recursos, etc. Reduzimos inclusive as interferências no processo da Qualidade que vivia não atendendo os prazos para testes dos protótipos de novos produtos devido a tanta falta de planejamento. Ou seja, com um pouco de tempo gasto em planejamento mudamos a cultura da pressa sem perder para a concorrência nos prazos. Aumentamos no planejamento, mas reduzimos muito mais na redução de desperdícios que aumentavam o prazo final. Melhor, reduzimos custos, reduzimos "stress" inter processos, etc. Inclusive reduzimos as Não Conformidades em auditorias da certificadora (ISO 9001). Continuamos andando depressa, mas sabendo onde íamos.
-Na rotina do mundo globalizado e da concorrência, vemos constantemente todos querendo ir mais depressa uns do que os outros. Mas para onde?
Uma vez tive o exemplo do processo de Projeto e Desenvolvimento (P&D) de uma indústria que estava constantemente interferindo no processo de Produção por diversas falhas, como alterações de desenho já com o produto na linha de fabricação, alterações do próprio produto com o cliente esperando o mesmo, etc. Este processo também interferia na Produção via o processo de Suprimentos. Ocorriam alterações dos requisitos do projeto sem se levar em conta as alterações impactando os fornecedores que tinham o seu "lead time" prejudicado. Os materiais eram entregues, então, atrasados e assim as linhas de produção também atrasavam e vinha uma reação em cadeia. Ou seja, o processo de P&D assumia compromissos com o processo comercial de entregar o produto em prazos inviáveis (...quem vai mais depressa...), mas sem saber aonde queria ir. Deixavamos o cliente satisfeito com um prazo até menor do que o concorrente, porém no final atrasavamos constantemente, quando não introduzíamos problemas no produto devido à pressa. Pior para a imagem da empresa. Com a ajuda dos gestores do processo de P&D, jovens com grande visão e excelentes profissionais (4 gestores), aplicamos a ferramenta PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Managment Institute) reorganizando o processo, melhorando a definição de escopo, a comunicação entre processos, a análise de riscos implantando o FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), o uso do MSProject para acompanhar prazos e recursos, etc. Reduzimos inclusive as interferências no processo da Qualidade que vivia não atendendo os prazos para testes dos protótipos de novos produtos devido a tanta falta de planejamento. Ou seja, com um pouco de tempo gasto em planejamento mudamos a cultura da pressa sem perder para a concorrência nos prazos. Aumentamos no planejamento, mas reduzimos muito mais na redução de desperdícios que aumentavam o prazo final. Melhor, reduzimos custos, reduzimos "stress" inter processos, etc. Inclusive reduzimos as Não Conformidades em auditorias da certificadora (ISO 9001). Continuamos andando depressa, mas sabendo onde íamos.
terça-feira, 6 de outubro de 2009
Preparado para oportunidades
É melhor estar preparado para uma oportunidade e nunca tê-la, do que ter a oportunidade e não estar preparado (anônimo);
Por isso que todo o profissional deve estar sempre estudando, buscando novos conhecimentos mesmo que em assuntos que parecem não ter muito a ver com a sua profissão. O bom profissional deve ter uma visão do todo, sistêmica, assim entenderá os desafios do negócio, o porque de alguns requisitos, de algumas determinações da empresa. Na maioria das vezes nos concentramos no nosso quadrado, nossa mesa, nosso computador, nossa atividade, nosso processo e perdemos a visão do resto em nossa volta. Devemos estar preparados aprendendo sobre tudo, lendo, estudando, buscando entender o porque das coisas. Quando nos tornamos adultos deixamos a curiosidade infantil para trás e nos tornamos robôs das nossas tarefas, deixamos de ser curiosos, de sempre questionar o porque das coisas. Quando chegar a oportunidade estaremos prontos para a aproveitar e melhorar, assim, a nossa vida, dos nossos parceiros e colegas, do nosso mundo. Eu estudei, fiz cursos, etc. em diversas áreas como Produção, Manutenção, gestão de Projetos, Planejamento Estratégico (inclusive aplicando Balanced Scorecard), etc., até sobre RH e O&M eu aprendi e atuei. Isto me ajudou muito nas oportunidades da Qualidade, pois para atuar nessa área é preciso ter essa visão do todo...
Por isso que todo o profissional deve estar sempre estudando, buscando novos conhecimentos mesmo que em assuntos que parecem não ter muito a ver com a sua profissão. O bom profissional deve ter uma visão do todo, sistêmica, assim entenderá os desafios do negócio, o porque de alguns requisitos, de algumas determinações da empresa. Na maioria das vezes nos concentramos no nosso quadrado, nossa mesa, nosso computador, nossa atividade, nosso processo e perdemos a visão do resto em nossa volta. Devemos estar preparados aprendendo sobre tudo, lendo, estudando, buscando entender o porque das coisas. Quando nos tornamos adultos deixamos a curiosidade infantil para trás e nos tornamos robôs das nossas tarefas, deixamos de ser curiosos, de sempre questionar o porque das coisas. Quando chegar a oportunidade estaremos prontos para a aproveitar e melhorar, assim, a nossa vida, dos nossos parceiros e colegas, do nosso mundo. Eu estudei, fiz cursos, etc. em diversas áreas como Produção, Manutenção, gestão de Projetos, Planejamento Estratégico (inclusive aplicando Balanced Scorecard), etc., até sobre RH e O&M eu aprendi e atuei. Isto me ajudou muito nas oportunidades da Qualidade, pois para atuar nessa área é preciso ter essa visão do todo...
Aprendizado com o passado
A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas só pode ser vivida olhando-se para adiante. (Kierkegaard);
Olho para trás e vejo quantos erros cometi, mas isso para aprender a não cometê-los novamente. O passado serve para aprendermos a evoluir. Por exemplo, na aviação eu tive problemas na Embraer quando comecei, pela minha pro-atividade, a resolver problemas junto as diretorias e ganhei a inimizade do meu gerente por ciúmes e medo, mesmo lhe mostrando que não queria cargo algum, apenas ser útil, fazer até mesmo o departamento crescer. Quando voltei mais tarde a aviação o diretor ofereceu a sua porta para o procurar sempre e discutir os assuntos. Com medo de ciúmes novamente por parte do gerente, não o fiz e comecei a aplicar as ferramentas, a melhorar os processos, a auditar, sempre com conhecimentod o gerente. Arrumei ciúmes e inimizade com o diretor. Agora aprendi com esses meus erros, aprendi a ser mais diplomata, mais flexivel, juntar as áreas e mostrar o trabalho, o que a Qualidade precisa e como pode assesorar a todos os processos e pessoas. Agora preciso olhar para a frente e poder aplicar todos os ensinamentos, experiência, etc. que consegui. Para isso preciso que o mercado se abra novamente para mim. Na indústria sempre fui bom, sempre saí deixando saudades, afinal o meu objetivo é ser útil, fazer as pessoas serem melhor aproveitadas, os processos melhorados e as empresas melhores para os seus "stakeholders" (envolvidos, interessados). Aqui, com toda a humildade, peço socorro, ajuda para conseguir trabalhar e ser útil. Dêm-me uma chance para provar o quanto posso ser útil...
Olho para trás e vejo quantos erros cometi, mas isso para aprender a não cometê-los novamente. O passado serve para aprendermos a evoluir. Por exemplo, na aviação eu tive problemas na Embraer quando comecei, pela minha pro-atividade, a resolver problemas junto as diretorias e ganhei a inimizade do meu gerente por ciúmes e medo, mesmo lhe mostrando que não queria cargo algum, apenas ser útil, fazer até mesmo o departamento crescer. Quando voltei mais tarde a aviação o diretor ofereceu a sua porta para o procurar sempre e discutir os assuntos. Com medo de ciúmes novamente por parte do gerente, não o fiz e comecei a aplicar as ferramentas, a melhorar os processos, a auditar, sempre com conhecimentod o gerente. Arrumei ciúmes e inimizade com o diretor. Agora aprendi com esses meus erros, aprendi a ser mais diplomata, mais flexivel, juntar as áreas e mostrar o trabalho, o que a Qualidade precisa e como pode assesorar a todos os processos e pessoas. Agora preciso olhar para a frente e poder aplicar todos os ensinamentos, experiência, etc. que consegui. Para isso preciso que o mercado se abra novamente para mim. Na indústria sempre fui bom, sempre saí deixando saudades, afinal o meu objetivo é ser útil, fazer as pessoas serem melhor aproveitadas, os processos melhorados e as empresas melhores para os seus "stakeholders" (envolvidos, interessados). Aqui, com toda a humildade, peço socorro, ajuda para conseguir trabalhar e ser útil. Dêm-me uma chance para provar o quanto posso ser útil...
domingo, 4 de outubro de 2009
Aproveitar universitários e recém-formados
É claro que a experiência prática é importante, contudo os profissionais não devem perder a teoria. Afinal estudando, pesquisando, é que se descobriram tantas ferramentas que ajudam em qualquer profissão. Por um lado temos os profissionais cheios de experiência prática e loucos para aplicar essa prática sem quererem pensar no porquê daquilo. Tempo é dinheiro. Pelo outro lado temos os recém-formados ou último anistas que têm toda a teoria na cabeça, todo o conhecimento que, nos experientes, vai se esvaindo e se tornando apenas atos repetitivos. Todo o gerente ou diretor deveria fazer contatos com as universidades, fazer convênios, pois, por um lado, temos a necessidade de resolução de problemas de maneira eficaz e por outro lado temos uma massa de pessoas cheias de conhecimentos e loucas para aplicar aquilo aprendido nos bancos universitários. Um custo extremamente barato para as empresas, em troca de maior aprendizado e experiência prática para as universidades. Ganhariam as empresas, as universidades e os profissionais, tanto recém-formados que aplicaríam na prática o aprendido, como os profissionais experientes que relembrariam o que aprenderam a muito tempo nas universidades.
sexta-feira, 2 de outubro de 2009
Correção e Ação Corretiva
3.3 da ISO 14001
correção
ação para eliminar uma não conformidade identificada
[ISO 9000:2000. 3.6.6]
3.4 da ISO 14001
ação corretiva
ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável
[ISO 9000:2000. 3.6.6]
Como vêm, tanto na ISO 9001 da gestão da Qualidade como na 14001 de meio ambiente, temos estas duas definições. Parece simples para quem conhece o que é correção e o que é ação corretiva. Acontece que até nas nossa vidas particulares vemos a confusão entre as duas. Nas empresas estou farto de ver todos correndo atrás de apagar o fogo. O operador montou errado aquele componente na linha de produção gerando tempo perdido (desperdício). "esporro nele", vai aprender a nunca mais fazer aquilo, tudo resolvido...será? Logo veremos nova ocorrência igual, até talvez com o mesmo profissional...o negócio é buscar responsáveis, resolver o problema, agradar o chefe, resolvi...estamos fartos de ver as não conformidades, acidentes, desperdícios nos processos, etc. sempre repetitivos, desmotivadores. Se resolve e logo acontece de novo. Porque ninguém mais tem tempo para parar e buscar a causa raíz do problema? Ninguém mais corre atrás de descobrir porque o profissional montou errado (foi o desenho que o projeto alterou e não avisou ninguém? Foi o supervisor que queria atingir as metas de qualquer modo e pressionou além da conta o operador? Foi o horário de saída que já tinha chegado e o operador ficou louco para sair? Foi o próprio cliente que acompanhava a linha e interferiu no processo? Foi falta de treinamento? O QUE ORIGINOU A FALHA? O QUE DEIXOU O ERRO DO OPERADOR TER SE TRANSFORMADO EM PROBLEMA (NÃO CONFORMIDADE, ACIDENTE, ETC.))? Acontece que parar para pensar, para replanejar, para buscar a causa, ainda é considerado por muitos gerentes e diretores perda de tempo, vai lá e arruma, pronto está resolvido. Todos se sentem bem correndo que nem doidos, parecem que estão realmente trabalhando, suando a camisa e mostrando resultados. Pura ficção. Gerentes, diretores, líderes têm de suar a cabeçla, quem sua a camisa é o operador, o chão de fábrica. Por usar o cérebro, por planejar, por pensar mais longe, por pensar em prevenir recorrência é que eles ganham mais, o conhecimento, a técnica, o estudo, vale muito mais. Logo saibam aproveitar, estarão "perdendo tempo" naquele momento, mas ganhando muito mais lá na frente. Correção é apagar o fogo, ação corretiva é buscar o foco do incêndio e eliminar o mesmo. Assim se evitará o reacendimento da chama.
correção
ação para eliminar uma não conformidade identificada
[ISO 9000:2000. 3.6.6]
3.4 da ISO 14001
ação corretiva
ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável
[ISO 9000:2000. 3.6.6]
Como vêm, tanto na ISO 9001 da gestão da Qualidade como na 14001 de meio ambiente, temos estas duas definições. Parece simples para quem conhece o que é correção e o que é ação corretiva. Acontece que até nas nossa vidas particulares vemos a confusão entre as duas. Nas empresas estou farto de ver todos correndo atrás de apagar o fogo. O operador montou errado aquele componente na linha de produção gerando tempo perdido (desperdício). "esporro nele", vai aprender a nunca mais fazer aquilo, tudo resolvido...será? Logo veremos nova ocorrência igual, até talvez com o mesmo profissional...o negócio é buscar responsáveis, resolver o problema, agradar o chefe, resolvi...estamos fartos de ver as não conformidades, acidentes, desperdícios nos processos, etc. sempre repetitivos, desmotivadores. Se resolve e logo acontece de novo. Porque ninguém mais tem tempo para parar e buscar a causa raíz do problema? Ninguém mais corre atrás de descobrir porque o profissional montou errado (foi o desenho que o projeto alterou e não avisou ninguém? Foi o supervisor que queria atingir as metas de qualquer modo e pressionou além da conta o operador? Foi o horário de saída que já tinha chegado e o operador ficou louco para sair? Foi o próprio cliente que acompanhava a linha e interferiu no processo? Foi falta de treinamento? O QUE ORIGINOU A FALHA? O QUE DEIXOU O ERRO DO OPERADOR TER SE TRANSFORMADO EM PROBLEMA (NÃO CONFORMIDADE, ACIDENTE, ETC.))? Acontece que parar para pensar, para replanejar, para buscar a causa, ainda é considerado por muitos gerentes e diretores perda de tempo, vai lá e arruma, pronto está resolvido. Todos se sentem bem correndo que nem doidos, parecem que estão realmente trabalhando, suando a camisa e mostrando resultados. Pura ficção. Gerentes, diretores, líderes têm de suar a cabeçla, quem sua a camisa é o operador, o chão de fábrica. Por usar o cérebro, por planejar, por pensar mais longe, por pensar em prevenir recorrência é que eles ganham mais, o conhecimento, a técnica, o estudo, vale muito mais. Logo saibam aproveitar, estarão "perdendo tempo" naquele momento, mas ganhando muito mais lá na frente. Correção é apagar o fogo, ação corretiva é buscar o foco do incêndio e eliminar o mesmo. Assim se evitará o reacendimento da chama.
Atendimento a emergências de idosos sózinhos
Quem me conhece bem sabe o quanto gosto de ajudar. Como estou cheio de dificuldades pelo desemprego não tenho motivação para eu mesmo criar o aparelho, mas dou a idéia para quem quiser. Assistindo o programa E24 na Band vi uma idosa que caiu em casa, fraturou a perna e ficou 5 dias naquela posição sem socorro. Quando os bombeiros a socorreram já era tarde e ela veio a falecer. Isto é normal, não é raro. Na aviação existe um aparelho chamado ELT, "Emergency Locator Transmitter" que, pelo impacto ou acionamento do botão, ele começa a transmitir um sinal de emergência na frequência internacional e ainda dá a localização via GPS com precisão até de 10 m. Alguém pode aproveitar esta ideia e criar um mesmo aparelho, preferência menor e que possa andar com o idoso ou outro deficiente, ou qualquer pessoa que more sózinha. Como o ELT, esse aparelho pode ser acionado ao se passar mal ou se cair como a idosa do E24 e acionará os paramédicos. Como o ELT, se tiver codificado para o comprador, até este em situação de emergência será identificado.
Alguém se habilita a judar os outros e ainda ganhar dinheiro com esta invenção?
Alguém se habilita a judar os outros e ainda ganhar dinheiro com esta invenção?
terça-feira, 15 de setembro de 2009
Fundamentos da Excelência (1) da FNQ
A Fundação Nacional para a Qualidade (FNQ) que dá o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) publicou os Fundamentos da Excelência que eu vou colocando aqui e que servem como parâmetros para a premiação. O primeiro:
-Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
-Tenho percebido que na maioria das empresas existe uma deficiente visão do todo. Não se sabe direito quem são os clientes internos e fornecedores, quais são os objetivos e interesses de cada um para se alinharem os mesmos aos objetivos da empresa. Não se percebe que as alterações num processo afetarão o sistema todo. Na própria norma ISO existe o requisito de garantia de que o Sistema de Gestão da Qualidade (acrescente-se aqui o sistema como um todo, a empresa) não vai ser afetado pelas alterações feitas nos processos. Se, principalmente os gestores dos processos, não tiverem esse pensamento sistêmico, cada um vai criar seus objetivos, criar as suas micro-empresas e vão remar contra os objetivos macros da empresa. Para se começar a mudar isto há a necessidade de se começar mapeando os processos junto com os gestores, afinal eles são os donos dos mesmos. Deve-se identificar os fornecedores, as entradas, o fluxo, as saídas, os clientes (ou stakeholders) num processo chamado SIPOC (Supliers, Input, Process, Output, Customers). Depois identificar os objetivos desses processos levando em conta as saídas e as necessidades e expectativas dos clientes (internos e externos). Em seguida criar metas e indicadores para medir a eficácia de se atingir essas metas. Aí sim, vai se começar a entender essas inter relações dos processos e vai se enxergar muito melhor o todo, a se ter o pensamento sistêmico.
-Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
-Tenho percebido que na maioria das empresas existe uma deficiente visão do todo. Não se sabe direito quem são os clientes internos e fornecedores, quais são os objetivos e interesses de cada um para se alinharem os mesmos aos objetivos da empresa. Não se percebe que as alterações num processo afetarão o sistema todo. Na própria norma ISO existe o requisito de garantia de que o Sistema de Gestão da Qualidade (acrescente-se aqui o sistema como um todo, a empresa) não vai ser afetado pelas alterações feitas nos processos. Se, principalmente os gestores dos processos, não tiverem esse pensamento sistêmico, cada um vai criar seus objetivos, criar as suas micro-empresas e vão remar contra os objetivos macros da empresa. Para se começar a mudar isto há a necessidade de se começar mapeando os processos junto com os gestores, afinal eles são os donos dos mesmos. Deve-se identificar os fornecedores, as entradas, o fluxo, as saídas, os clientes (ou stakeholders) num processo chamado SIPOC (Supliers, Input, Process, Output, Customers). Depois identificar os objetivos desses processos levando em conta as saídas e as necessidades e expectativas dos clientes (internos e externos). Em seguida criar metas e indicadores para medir a eficácia de se atingir essas metas. Aí sim, vai se começar a entender essas inter relações dos processos e vai se enxergar muito melhor o todo, a se ter o pensamento sistêmico.
quinta-feira, 10 de setembro de 2009
Desabafo
Hoje fui a um postinho da perfeitura em busca de remédios, já que o meu plano de saúde encerrou. Cada vez mais entendo o porquê dos pobres sofrerem mais do que os ricos, nem precisa ser rico, dos com o mínimo de sustento. Para o pobre não existem os remédios que deveriam. Os pobres são atendidos como gado, não como humanos. Ainda há a coragem de se colocarem avisos que desacato a funcionário público é crime, já ameaçando aquele que vai querer reclamar. Reclamar pelos seus direitos. Nem isso o pobre pode. Quando fui ao Ministério de Trabalho para entrar com o seguro desemprego, recebi uma senha sem vergonha, um papel escrito com caneta. O governo criou uma lei para que se seja atendido em menos de 20 min em filas de banco, etc. Engraçado, numa repartição pública nem existe a senha correta, nem medição de tempo. Eu medi, esperei duas horas. Porque o governo cobra e não faz? Porquê o governo aumenta os seus próprios salários e não abastece o pobre com a saúde pública melhor? Porque o governo não segue o que está escrito na constituição que todos têm direto a saúde e educação, o que mais falta neste país, pelo menos para os pobres? Porque eles aumentam os seus benefícios e gente como eu com experiência, conhecimentos e lutamos tanto, estamos sem nada, sem perspectiva? Porque todos nós estamos já acostumados, domesticados e não cobramos mais os nossos direitos. Estou sem forças, sózinho não posso mudar o mundo e mesmo tendo mudado os pequenos mundos meus, me esgotei. Não culpo ninguém, estou onde os meus erros, decisões tomadas por mim mesmo, me levaram. Precisamos é aprender com esses erros, assim é que o nosso espírito evolui para que na próxima vida possamos ter aprendido a agir diferente e tenhamos pago as nossas dívidas. O que eu questiono é porque lutamos tanto e porque aqueles que não lutam, pelo contrário nos destroem, é que levam a vida "numa boa"? Desculpem hoje estou revoltado porque sou tão bom profissionalmente, posso ser tão útil a qualquer empresa, escuto um diretor falar que o que ele precisava era um profissional como eu, que resolveria os seus problemas, mas não está no seu orçamento pagar o que eu valho. Pior que eu peço abaixo do que eu valho, pois quero é ser útil e aí escuto que aceito esse salário por estar desempregado, depois sairei ao aparecer outro salário melhor. O que nasceu primeiro, o ovo ou a galinha? O que eu faço? Não trabalho com salário de "peão", que já fui, porque tenho muita experiência e não trabalho com salário que valho porque não me pagam? Enquanto isso os governantes jogam dinheiro pela janela e os pobres nem remédios no posto de saúde encontram. Aliás, nem bem atendidos são.
terça-feira, 8 de setembro de 2009
Cliente Satisfeito
Discurso de Sam Walton, fundador do WAL MART, fazendo a abertura de umprograma de treinamento para seus funcionários.
" Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientementeespera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedoresterminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, masespera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, pareceestar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranqüilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, espera.
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de umapeça, mas não reclama pacientemente enquanto os funcionários trocam idéiasentre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem eu sou??? EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!!
Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de todaordem, para levar-me de novo à sua firma. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas apequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA".
"CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR."
" Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientementeespera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedoresterminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, masespera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, pareceestar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranqüilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, espera.
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de umapeça, mas não reclama pacientemente enquanto os funcionários trocam idéiasentre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem eu sou??? EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!!
Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de todaordem, para levar-me de novo à sua firma. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas apequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA".
"CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR."
domingo, 30 de agosto de 2009
Foco nos processos e não no indivíduo
85 % das razões das falhas numa empresa se devem a deficiências no próprio sistema da organização e deficiências nos processos. Vemos muito, na nossa sociedade, a busca constante da punição do indivíduo, dificilmente percebemos um gestor ou diretor questionando o porquê do indivíduo ter falhado. Como os 85% são da empresa, esta deve focar a busca na causa e entender que o ser humano erra e devem ser criadas barreiras visando esse erro não passar para o produto. Por isso as falhas são do sistema e dos processos que permitem esse erro humano se tornar uma não conformidade, um incidente ou até mesmo um acidente. A norma ISO 9001 no seu requisito 5.1, Comprometimento da Direção, já guia um pouco a direção da empresa em se envolver com o sistema e não só com o indivíduo. Na ISO/TS 16949 da indústria automobilística este mesmo requisito no sub item 5.1.1 já cobra a eficiência. Na ISO 9001 o foco é muito grande no objetivo final, na eficácia. Esta já vai mais fundo, já questiona a eficiência, o que se gastou para atingir aquele objetivo. Neste requisito se apresenta; "A Alta Direção deve ANALISAR CRITICAMENTE o processo de realização do produto e os processos de suporte para atingir a eficácia e a eficiência". Vejam que a Alta Direção deve focar nos processos e não no indivíduo. Se os processos estiverem corretos e o indivíduo os seguir, os riscos de falhas serão muito menores. E vejam que a responsabilidade é da Alta Direção e, no meu ponto de vista, mais ainda dos gestores dos processos. Quando tivermos a tentação de cobrar uma falha de um colaborador ou até mesmo puni-lo, façamos primeiro a pergunta do porquê ele falhou. Usemos os 5. porquês e veremos que na maioria das vezes nem chegamos ao quinto porquê e já percebemos que começam a apontar para o processo ou para o sistema e não para o colaborador.
quinta-feira, 27 de agosto de 2009
Questão de Foco
De um e-mail que recebi, muito interessante. Em inúmeras reuniões, principalmente envolvendo vários processos diferentes, precisei trazer todos ao foco, a tendência é a dispersão pela tentativa de se fazer o nosso objetivo ser maior do que o dos outros. Perdemos o foco e sempre gostamos de complicar o que pode ser tão simples de resolver:
QUESTÃO DE FOCO
O sujeito vai ao psiquiatra- Doutor - diz ele - estou com um problema:
- Toda vez que estou na cama, acho que tem alguém embaixo.- Aí eu vou embaixo da cama e acho que tem alguém em cima. Pra baixo, pra cima, pra baixo, pra cima. Estou ficando maluco!
- Deixe-me tratar de você durante dois anos, diz o psiquiatra.- Venha três vezes por semana, e eu curo este problema.
- E quanto o senhor cobra? - pergunta o paciente.
- R$ 120,00 por sessão - responde o psiquiatra.
- Bem, eu vou pensar - conclui o sujeito.
Passados seis meses, eles se encontram na rua.- Por que você não me procurou mais? Pergunta o psiquiatra.- A 120 paus a consulta, três vezes por semana, durante dois anos, ia ficar caro demais, ai um garçon, num bar, me curou por 10 reais.
- Ah é? Como? Pergunta o psiquiatra.
O sujeito responde:- Ele cortou os pés da cama...Muitas vezes o problema é sério, mas a solução pode ser muito simples!
HÁ UMA GRANDE DIFERENÇA ENTRE FOCO NO PROBLEMA E FOCO NA SOLUÇÃO. PENSE NISSO!!!
QUESTÃO DE FOCO
O sujeito vai ao psiquiatra- Doutor - diz ele - estou com um problema:
- Toda vez que estou na cama, acho que tem alguém embaixo.- Aí eu vou embaixo da cama e acho que tem alguém em cima. Pra baixo, pra cima, pra baixo, pra cima. Estou ficando maluco!
- Deixe-me tratar de você durante dois anos, diz o psiquiatra.- Venha três vezes por semana, e eu curo este problema.
- E quanto o senhor cobra? - pergunta o paciente.
- R$ 120,00 por sessão - responde o psiquiatra.
- Bem, eu vou pensar - conclui o sujeito.
Passados seis meses, eles se encontram na rua.- Por que você não me procurou mais? Pergunta o psiquiatra.- A 120 paus a consulta, três vezes por semana, durante dois anos, ia ficar caro demais, ai um garçon, num bar, me curou por 10 reais.
- Ah é? Como? Pergunta o psiquiatra.
O sujeito responde:- Ele cortou os pés da cama...Muitas vezes o problema é sério, mas a solução pode ser muito simples!
HÁ UMA GRANDE DIFERENÇA ENTRE FOCO NO PROBLEMA E FOCO NA SOLUÇÃO. PENSE NISSO!!!
terça-feira, 25 de agosto de 2009
Comprometimento
Neste edital eu quero dar os parabéns àqueles que resolveram quebrar a rotina do dia a dia e começaram a se preocupar com o planejamento de suas atividades e processos e, mais ainda, com as interfaces entre eles. Não somos departamentos estanques ou regionais, somos uma empresa e precisamos começar a entender o que os nossos clientes internos precisam. Precisa-se realizar um treinamento sobre o uso de ferramentas de gestão de projetos (não só de produtos novos, mas também projetos de novos processos, um novo fornecedor, um novo teste, etc.) com a participação de vários colaboradores e com aqueles que já usaram algumas das ferramentas como a análise de riscos.
Aqueles que faltam ainda estão na rotina do dia a dia e ainda precisam se conscientizar sobre a importância de planejar adequadamente. Precisam entender a importância do comprometimento com a Qualidade e com as interfaces entre os processos. Tive de viajar, tive uma reunião, etc. não justificam. Mais uma vez nós lembramos da necessidade de se quebrar a rotina, melhorar os seus processos e envolver os seus clientes e fornecedores internos. Só nesse treinamento já identificamos oportunidades de melhoria. Estamos com projetos novos, por exemplo e se prevê a troca de um fornecedor de um dos componentes. Qual o risco para o projeto? Todos os envolvidos no projeto sabem disso? O que isso vai interferir nesse projeto? Isso são perguntas a serem respondidas com as ferramentas de gestão de projetos, segundo o PMBOK do PMI (“Project Management Institute”).
Aqueles que faltam ainda estão na rotina do dia a dia e ainda precisam se conscientizar sobre a importância de planejar adequadamente. Precisam entender a importância do comprometimento com a Qualidade e com as interfaces entre os processos. Tive de viajar, tive uma reunião, etc. não justificam. Mais uma vez nós lembramos da necessidade de se quebrar a rotina, melhorar os seus processos e envolver os seus clientes e fornecedores internos. Só nesse treinamento já identificamos oportunidades de melhoria. Estamos com projetos novos, por exemplo e se prevê a troca de um fornecedor de um dos componentes. Qual o risco para o projeto? Todos os envolvidos no projeto sabem disso? O que isso vai interferir nesse projeto? Isso são perguntas a serem respondidas com as ferramentas de gestão de projetos, segundo o PMBOK do PMI (“Project Management Institute”).
Conhecimentos da Qualidade
Mais um texto que eu publiquei no Jornal da Qualidade que criei numa indústria. Simples para atingir a todos, desde o chão de fábrica...
Escrevendo sobre gestão de projetos. Mas o que tem a ver com a Qualidade? Tudo, pois a Qualidade começa no bom planejamento do projeto, seja um novo produto, seja uma nova ferramenta, seja um processo novo de transporte interno, seja um novo teste. Através das ferramentas de gestão de projetos qualquer um pode planejar quem são os envolvidos, quais as suas necessidades, qual o plano de comunicação para, qualquer mudança no projeto, ser devidamente avisada, negociada e reavaliada, quais os riscos para esse projeto, etc. Com isso conseguiremos usar toda a equipe, criar medidas preventivas, planejar recursos, etc., para que não tenhamos que mudar tudo quando estamos já na fase final. Como falamos no último jornal da qualidade já agregamos valor ao produto e percebemos que precisamos voltar ao início e refazer tudo. Isso é um desperdício muito caro de tempo e recursos que seria evitado se tivéssemos planejado melhor. As seguintes ferramentas fazem parte da gestão de projetos:
-Carta de projeto com o objetivo, premissas, restrições, etc.
-Mapeamento dos envolvidos e suas necessidades (como podemos criar um produto sem chamar por exemplo a engenharia para avaliar o processo de produção? Como podemos dar um prazo ao Comercial para vender o produto sem fechar com todos os envolvidos até para os testes do protótipo? etc.);
-Plano de comunicações para quando houver uma alteração todos possam ser avisados;
-Identificação e análise dos riscos e criação de ações preventivas para bloqueá-los;
-Lista de atividades, matriz de responsabilidades, etc.
Escrevendo sobre gestão de projetos. Mas o que tem a ver com a Qualidade? Tudo, pois a Qualidade começa no bom planejamento do projeto, seja um novo produto, seja uma nova ferramenta, seja um processo novo de transporte interno, seja um novo teste. Através das ferramentas de gestão de projetos qualquer um pode planejar quem são os envolvidos, quais as suas necessidades, qual o plano de comunicação para, qualquer mudança no projeto, ser devidamente avisada, negociada e reavaliada, quais os riscos para esse projeto, etc. Com isso conseguiremos usar toda a equipe, criar medidas preventivas, planejar recursos, etc., para que não tenhamos que mudar tudo quando estamos já na fase final. Como falamos no último jornal da qualidade já agregamos valor ao produto e percebemos que precisamos voltar ao início e refazer tudo. Isso é um desperdício muito caro de tempo e recursos que seria evitado se tivéssemos planejado melhor. As seguintes ferramentas fazem parte da gestão de projetos:
-Carta de projeto com o objetivo, premissas, restrições, etc.
-Mapeamento dos envolvidos e suas necessidades (como podemos criar um produto sem chamar por exemplo a engenharia para avaliar o processo de produção? Como podemos dar um prazo ao Comercial para vender o produto sem fechar com todos os envolvidos até para os testes do protótipo? etc.);
-Plano de comunicações para quando houver uma alteração todos possam ser avisados;
-Identificação e análise dos riscos e criação de ações preventivas para bloqueá-los;
-Lista de atividades, matriz de responsabilidades, etc.
quarta-feira, 19 de agosto de 2009
Reconhecimento profissional
Desculpem manter o foco em mim, é o interesse em ser aproveitado no mercado de trabalho, preciso de um emprego. Aos poucos vou enviando outros assuntos.
Envio uns e-mails mostrando uma parte do reconhecimento profissional em relação a mim. Não quero que entendam como ser vaidoso, convencido. Estou desempregado e buscando recolocação, logo tenho de fazer o meu "marketing" pessoal. Tirei qualquer identificação, o interesse é mostrar que sou umprofissional reconhecido. Em outro texo enviado anteriormente também mostro e-mails recebidos ao me deligar de uma empresa mostrando também o bom profissional que sou. Obrigado a todos os meus amigos e profissionais que me reconhecem, faço tudo para ajudar, para ensinar, para que os meus conhecimentos e experiência sejam úteis e bem aproveitados.Abraços;
De: ............... Enviada em: sábado, 18 de julho de 2009 23:15Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br; Assunto: RE: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes [1 Anexo]
Caro Sr. e colega Filipe, permita-me dizer, excelente e pontual vosso material!Muito Obrigado, e parabéns pela continuidade de sua atuação nesse grupo, aceitando e colaborando com carinho, mesmo quando palavras duras e desnecessárias nos são dirigidas, tens, doravante, minha admiração e agradecimento pelo exemplo de conduta.A.......
De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de .............. Enviada em: domingo, 19 de julho de 2009 13:19Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
Carlos Felipe, parabems por tu trabalho!! Carinhos desde Uruguay---
On Sun, 7/19/09,From: ......... Subject: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas LatentesTo: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brDate: Sunday, July 19, 2009, 9:22 AM
Olá todo mundo !Gostei muito do texto que acabo de receber e já que estou chegando...deixo o endereço do meu blog onde também irão encontrar alguns aportes meus que podem ajudar a pensar um pouco mais sobre Fator Humano x Erro Humano.......................Aproveitem !!
-----Mensagem original-----De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de Francisco Jose Degrazia DellamoraEnviada em: sexta-feira, 1 de maio de 2009 22:45Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Reflexão
parabéns pelo idealismo, pela tenacidade e pela persistência, Filipe!
Envio uns e-mails mostrando uma parte do reconhecimento profissional em relação a mim. Não quero que entendam como ser vaidoso, convencido. Estou desempregado e buscando recolocação, logo tenho de fazer o meu "marketing" pessoal. Tirei qualquer identificação, o interesse é mostrar que sou umprofissional reconhecido. Em outro texo enviado anteriormente também mostro e-mails recebidos ao me deligar de uma empresa mostrando também o bom profissional que sou. Obrigado a todos os meus amigos e profissionais que me reconhecem, faço tudo para ajudar, para ensinar, para que os meus conhecimentos e experiência sejam úteis e bem aproveitados.Abraços;
De: ............... Enviada em: sábado, 18 de julho de 2009 23:15Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br; Assunto: RE: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes [1 Anexo]
Caro Sr. e colega Filipe, permita-me dizer, excelente e pontual vosso material!Muito Obrigado, e parabéns pela continuidade de sua atuação nesse grupo, aceitando e colaborando com carinho, mesmo quando palavras duras e desnecessárias nos são dirigidas, tens, doravante, minha admiração e agradecimento pelo exemplo de conduta.A.......
De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de .............. Enviada em: domingo, 19 de julho de 2009 13:19Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
Carlos Felipe, parabems por tu trabalho!! Carinhos desde Uruguay---
On Sun, 7/19/09,From: ......... Subject: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas LatentesTo: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brDate: Sunday, July 19, 2009, 9:22 AM
Olá todo mundo !Gostei muito do texto que acabo de receber e já que estou chegando...deixo o endereço do meu blog onde também irão encontrar alguns aportes meus que podem ajudar a pensar um pouco mais sobre Fator Humano x Erro Humano.......................Aproveitem !!
-----Mensagem original-----De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de Francisco Jose Degrazia DellamoraEnviada em: sexta-feira, 1 de maio de 2009 22:45Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Reflexão
parabéns pelo idealismo, pela tenacidade e pela persistência, Filipe!
Referências profissionais
Envio abaixo algumas despedidas quando saí de uma industria e mostrando um pouco de como me vêm profissionalmente para quem nunca trabalhou comigo. Tirei alguns termos e partes para evitar indiscrição.
Lagarinhos, bom dia;Por todas as chances que tive contato com vc, ...em reuniões, ...conversas informais, ...e aplicações de follow up´s, ...lhe falo neste momento com sinceridade: nas nossa vida precisamos de espelhos, "moldes" em quem podemos nos espelhar e galgar a prática de hábitos, pensamentos e realizações cada vez melhores. E vc foi e é, um dos meus espelhos também.Por isso, desejo a vc muita sorte, mas não a sorte que é simplesmente fruto do mero "acaso", desejo a vc, a sorte como resultado do encontro da Oportunidade x Preparação, pela sua competência! Ou seja, desejo muitas oportunidades para vc, pois a competência vc já possui !!!Portanto, BOA SORTE e MUITO SUCESSO !!! Um forte abraço;
Engenheiro de projetos
Não tive tempo de me despedir do amigo de trabalho. Espero que seja muito boa sua nova missão em uma nova empresa, aqui com certeza vc fez tudo que era possível e mais um pouco.Só a título de comentário, meio malvado eu sei, mas se vc não notou em nossa última reunião com os Gestores, percebi claramente a falta de chão que alguns que o consideravam um chato ficaram quando vc anunciou que deixaria a empresa. Pena que esquecemos as vezes que não somos para sempre, nem os que querem nos ajudar e não deixamos.Espero que tenha sucesso e que seja mais fácil em seu novo emprego.
Gerente de Projeto e Desenvolvimento.
Lagarinhos.Boa sorte no seu "alçar novos vôos". Mantenha o para-quedas em mãos, ou melhor nas costas por segurança.Infelizmente pouco nos falamos, mas o pouco que foi, gerou uma admiração grande a você, principalmente como pessoa.Abraços e boa sorte.Segue em cópia meu e-mail e telefone pessoal. Mantenha contato.
Engenheiro de compras
Carlos,Fico triste por perder um colega como vc, mas ao mesmo tempo feliz por saber que está indo em busca mais uma realização profissional, eu admiro muito essa iniciativa.Quanto a semente pode ter certeza que ela está plantada e geminada, admiro muito seu trabalho, comportamento profissional e não tenho dúvidas que terá sucesso neste novo desafio.Tem um poema de um Escrivão de minha cidade que nas horas vagas era poeta, citado por um ex-professor que sempre me recordo quando pessoas importantes cruzam o meu caminho e que por um motivo ou outro seguem por outros caminhos.“Na arvore da existência há mortes diferentes, muitas caem como folhas e outras como sementes.” (Ítalo Balen.)Um forte abraço.
Engenheiro de produto
Bom dia Carlos.Pelo pouco tempo que tive oportunidades de trocar idéias,percebi que poderia contar com você, e uma pena um profissional experiente sair da empresa.Desejo muita saúde,sucesso no novo desafio e aproveito para agradecer .Boa sorte.sds
Novo Gerente Industrial
Lagarinhos, bom dia;Por todas as chances que tive contato com vc, ...em reuniões, ...conversas informais, ...e aplicações de follow up´s, ...lhe falo neste momento com sinceridade: nas nossa vida precisamos de espelhos, "moldes" em quem podemos nos espelhar e galgar a prática de hábitos, pensamentos e realizações cada vez melhores. E vc foi e é, um dos meus espelhos também.Por isso, desejo a vc muita sorte, mas não a sorte que é simplesmente fruto do mero "acaso", desejo a vc, a sorte como resultado do encontro da Oportunidade x Preparação, pela sua competência! Ou seja, desejo muitas oportunidades para vc, pois a competência vc já possui !!!Portanto, BOA SORTE e MUITO SUCESSO !!! Um forte abraço;
Engenheiro de projetos
Não tive tempo de me despedir do amigo de trabalho. Espero que seja muito boa sua nova missão em uma nova empresa, aqui com certeza vc fez tudo que era possível e mais um pouco.Só a título de comentário, meio malvado eu sei, mas se vc não notou em nossa última reunião com os Gestores, percebi claramente a falta de chão que alguns que o consideravam um chato ficaram quando vc anunciou que deixaria a empresa. Pena que esquecemos as vezes que não somos para sempre, nem os que querem nos ajudar e não deixamos.Espero que tenha sucesso e que seja mais fácil em seu novo emprego.
Gerente de Projeto e Desenvolvimento.
Lagarinhos.Boa sorte no seu "alçar novos vôos". Mantenha o para-quedas em mãos, ou melhor nas costas por segurança.Infelizmente pouco nos falamos, mas o pouco que foi, gerou uma admiração grande a você, principalmente como pessoa.Abraços e boa sorte.Segue em cópia meu e-mail e telefone pessoal. Mantenha contato.
Engenheiro de compras
Carlos,Fico triste por perder um colega como vc, mas ao mesmo tempo feliz por saber que está indo em busca mais uma realização profissional, eu admiro muito essa iniciativa.Quanto a semente pode ter certeza que ela está plantada e geminada, admiro muito seu trabalho, comportamento profissional e não tenho dúvidas que terá sucesso neste novo desafio.Tem um poema de um Escrivão de minha cidade que nas horas vagas era poeta, citado por um ex-professor que sempre me recordo quando pessoas importantes cruzam o meu caminho e que por um motivo ou outro seguem por outros caminhos.“Na arvore da existência há mortes diferentes, muitas caem como folhas e outras como sementes.” (Ítalo Balen.)Um forte abraço.
Engenheiro de produto
Bom dia Carlos.Pelo pouco tempo que tive oportunidades de trocar idéias,percebi que poderia contar com você, e uma pena um profissional experiente sair da empresa.Desejo muita saúde,sucesso no novo desafio e aproveito para agradecer .Boa sorte.sds
Novo Gerente Industrial
terça-feira, 18 de agosto de 2009
Eternidade
Segue um pequeno parágrafo do livro que estou escrevendo...achei interessante...
Depois de tantos séculos ainda me pergunto se tudo isto é um jogo, se tudo o que passamos é uma disputa ou uma estrutura perfeita que gerencia todo o universo.
O tempo carnal foi passando e eu estou em reflexão, sentindo necessidade de voltar. Esta necessidade que nos move em busca da evolução, de sermos cada vez melhores, de cada vez mais nos ajudarmos, é a nossa eterna existência. Para que nascer na carne, crescer, viver, sofrer, amar, morrer sem sentido? O que explicaria essa inutilidade se não fosse a nossa eternidade?
Enfim, novamente vou renascer...
Depois de tantos séculos ainda me pergunto se tudo isto é um jogo, se tudo o que passamos é uma disputa ou uma estrutura perfeita que gerencia todo o universo.
O tempo carnal foi passando e eu estou em reflexão, sentindo necessidade de voltar. Esta necessidade que nos move em busca da evolução, de sermos cada vez melhores, de cada vez mais nos ajudarmos, é a nossa eterna existência. Para que nascer na carne, crescer, viver, sofrer, amar, morrer sem sentido? O que explicaria essa inutilidade se não fosse a nossa eternidade?
Enfim, novamente vou renascer...
Tenho suspeitas de que pessoas na aviação estão passando informações incorretas sobre mim para consultas de vagas de emprego. Envio um texto abaixo que enviei para um fórum onde sou moderador. Na aviação já sofri assédio moral, fui roubado, etc. e ainda sou "queimado" no mercado. Vejam que eu assumo as minhas falhas também, mas que sempre tento ensinar, mostrar como a aviação precisa melhorar muito, ser menos amadora, menos panela de amigos não preocupados com os objetivos da empresa e sem conhecimentos de gestão que existem numa indústria.
Gostaria de aproveitar a discussão sobre prevenção dos acidentes e passar um pouco da minha experiência. Como todos sabem, eu tenho grande experiência na indústria, leiam-se aqui empresas que não são da aviação. Tentei implantar alguns conceitos de lá na aviação. Na indústria existem princípios e necessidades de sobrevivência que fazem os diretores e gestores terem uma outra maneira de olhar a prevenção. Pensa-se muito em qualidade, em atender os clientes senão fechamos a empresa, pensa-se em desperdícios, em produtividade dos processos, em usar as ferramentas e normas para melhorar a empresa e ela ser mais competitiva. Vejamos agora na aviação. As empresas são poucas, quase um monopólio, os clientes são inúmeros que não têm nem como reclamar (neste caso os passageiros, aliás começou a ser aplicado o tribunal de pequenas causas nos aeroportos para ajudar esses clientes e não se ouviu mais nada). Nas empresas (aéreas, oficinas, etc.), não existem profissionais com essa visão administrativa e de gestão como nas empresas fora da aviação. Não é culpa de ninguém, foi o como a aviação se moldou nestes anos todos. Por isso quando aparece uma Azul da vida, quando aparece uma ameaça de se abrir o mercado para empresas estrangeiras, o monopólio existente estremece nas bases. O que eu tentei fazer foi justamente mostrar essa nova visão empresarial dentro da aviação. Um absurdo, gestores nem conhecerem o que é um processo, nem saberem quais são os seus clientes internos e externos e quais as suas necessidades. Quando a Embraer desenhou a nova linha 170 foi escutar os seus clientes (empresas operadoras e clientes finais, passageiros) e por isso uma aeronave tão querida. Na Embraer eles pensam em Produção enxuta, em produtividade, em novas ferramentas, etc., ou seja, têm uma visão um pouco maior do que o monopólio da aviação. Está longe do ideal? Sim, existem problemas de hierarquia, turma de formados no mesmo ano fazendo as panelas, profissionais antigos sem visão, falta de plano de carreira para engenheiros, etc. Lá eu tive problemas até muito por minha culpa que não soube seguir os caminhos mais políticos, mais diplomáticos. Além de estar subordinado a um gestor muito técnico, mas sem saber liderar, sem saber lidar com pessoas, eu também não soube trabalhar com isso e fui prejudicado. Esqueci que na aviação não é assim como na indústria, onde podemos cobrar os gestores pelas suas responsabilidades. Na indústria sempre fui reconhecido e na aviação sempre fui prejudicado. Não culpo ninguém, eu é que não soube como aplicar esses conceitos que poderiam tornar a aviação muito mais profissional, menos amadora e menos familiar e de amizades com menor importância do que os objetivos da empresa. Quero recomendar que continuem lutando pela Prevenção, pela Qualidade, só assim que vocês farão a aviação ser um orgulho como é a Embraer (tem os seus problemas? Têm, todas as empresa, todos os profissionais têm, mas quando existe profissionalismo, ética, tudo fica mais fácil). Sejam mais diplomáticos, como o meu gestor na última empresa me disse “vamos comer pelas bordas até que aos poucos conseguimos aplicar esses conceitos, essas ferramentas”. O problema é que eu perdi o ânimo com a aviação e o que posso fazer é mostrar o que eu errei para que vocês consigam fazer o correto. Não esqueçam, depois que o acidente ocorrer não temos mais prevenção e sim ações corretivas para que não haja reincidência. O correto é se evitar o acidente e a Prevenção se faz com as suas ferramentas, entre as quais vocês mesmos que deveriam levantar perigos no dia a dia, identificar os riscos e criar medidas preventivas. Isso eu sempre fiz no dia a dia alertando, só que o fiz de maneira muito contundente e esqueci que na aviação os egos são muito inflados, não podemos parecer que estamos apontando ninguém e sim riscos para a empresa, para o $.
Gostaria de aproveitar a discussão sobre prevenção dos acidentes e passar um pouco da minha experiência. Como todos sabem, eu tenho grande experiência na indústria, leiam-se aqui empresas que não são da aviação. Tentei implantar alguns conceitos de lá na aviação. Na indústria existem princípios e necessidades de sobrevivência que fazem os diretores e gestores terem uma outra maneira de olhar a prevenção. Pensa-se muito em qualidade, em atender os clientes senão fechamos a empresa, pensa-se em desperdícios, em produtividade dos processos, em usar as ferramentas e normas para melhorar a empresa e ela ser mais competitiva. Vejamos agora na aviação. As empresas são poucas, quase um monopólio, os clientes são inúmeros que não têm nem como reclamar (neste caso os passageiros, aliás começou a ser aplicado o tribunal de pequenas causas nos aeroportos para ajudar esses clientes e não se ouviu mais nada). Nas empresas (aéreas, oficinas, etc.), não existem profissionais com essa visão administrativa e de gestão como nas empresas fora da aviação. Não é culpa de ninguém, foi o como a aviação se moldou nestes anos todos. Por isso quando aparece uma Azul da vida, quando aparece uma ameaça de se abrir o mercado para empresas estrangeiras, o monopólio existente estremece nas bases. O que eu tentei fazer foi justamente mostrar essa nova visão empresarial dentro da aviação. Um absurdo, gestores nem conhecerem o que é um processo, nem saberem quais são os seus clientes internos e externos e quais as suas necessidades. Quando a Embraer desenhou a nova linha 170 foi escutar os seus clientes (empresas operadoras e clientes finais, passageiros) e por isso uma aeronave tão querida. Na Embraer eles pensam em Produção enxuta, em produtividade, em novas ferramentas, etc., ou seja, têm uma visão um pouco maior do que o monopólio da aviação. Está longe do ideal? Sim, existem problemas de hierarquia, turma de formados no mesmo ano fazendo as panelas, profissionais antigos sem visão, falta de plano de carreira para engenheiros, etc. Lá eu tive problemas até muito por minha culpa que não soube seguir os caminhos mais políticos, mais diplomáticos. Além de estar subordinado a um gestor muito técnico, mas sem saber liderar, sem saber lidar com pessoas, eu também não soube trabalhar com isso e fui prejudicado. Esqueci que na aviação não é assim como na indústria, onde podemos cobrar os gestores pelas suas responsabilidades. Na indústria sempre fui reconhecido e na aviação sempre fui prejudicado. Não culpo ninguém, eu é que não soube como aplicar esses conceitos que poderiam tornar a aviação muito mais profissional, menos amadora e menos familiar e de amizades com menor importância do que os objetivos da empresa. Quero recomendar que continuem lutando pela Prevenção, pela Qualidade, só assim que vocês farão a aviação ser um orgulho como é a Embraer (tem os seus problemas? Têm, todas as empresa, todos os profissionais têm, mas quando existe profissionalismo, ética, tudo fica mais fácil). Sejam mais diplomáticos, como o meu gestor na última empresa me disse “vamos comer pelas bordas até que aos poucos conseguimos aplicar esses conceitos, essas ferramentas”. O problema é que eu perdi o ânimo com a aviação e o que posso fazer é mostrar o que eu errei para que vocês consigam fazer o correto. Não esqueçam, depois que o acidente ocorrer não temos mais prevenção e sim ações corretivas para que não haja reincidência. O correto é se evitar o acidente e a Prevenção se faz com as suas ferramentas, entre as quais vocês mesmos que deveriam levantar perigos no dia a dia, identificar os riscos e criar medidas preventivas. Isso eu sempre fiz no dia a dia alertando, só que o fiz de maneira muito contundente e esqueci que na aviação os egos são muito inflados, não podemos parecer que estamos apontando ninguém e sim riscos para a empresa, para o $.
sábado, 15 de agosto de 2009
Disciplina militar?
Disciplina militar?
Quando vejo o como as forças armadas se alicerçam em pilares firmes de respeito, de seguir as normas, de se respeitarem as hierarquias, mais me admiro por essa estrutura. Não estou dizendo aqui que adoro os militares, que sou a favor de golpes e de ditaduras ou regimes militares, afinal uma guerra acabou com a minha infância e tive que lidar com a morte aos meus 13 anos, várias vezes. Tudo pela guerra. Ainda na barriga da minha mãe e a guerra começava no meu país, o meu pai tinha de dividir com outros do bairro uma posição nos telhados da casa com arma em punho para defender o bairro de ataques de terroristas. Aprendi o como a guerra é inútil e trás tanto sofrimento, apesar de ser uma adrenalina para alguns viciando, até estimulante. Mas o que eu quero mostrar é a disciplina militar. Existe corrupção nas trincheiras, nos quartéis? Sim, onde existe o ser humano com os seus defeitos, vão surgir os seus resultados ruins. Contudo como é perfeita a filosofia, a disciplina militar, como homens são moldados e transformados em cidadãos éticos, com firmeza e coragem. Assisti a um filme chamado “A última fortaleza” com Robert Redford personificando um general preso e que transformou os colegas presos, indisciplinados, a escória, em soldados. Tomaram a prisão e conseguiram destituir um diretor ditador. Lidei a minha vida inteira com os militares e sempre os admirei, sonhava até em entrar para as forças armadas, mas a guerra me tornou um soldado sem farda. Hoje vemos a sociedade sem regras, professores apanhando dos seus alunos, bandidos sem medo dos policiais, pais sendo desobedecidos por filhos que se tornarão adultos sem normas, sem limites, sem respeito pelos outros. Não quero implantar o regime militar, mas se tivéssemos a disciplina militar nas nossas veias, com certeza teríamos uma sociedade mais justa, mais correta. Hoje vemos famílias se desagregando, falta de respeito total entre as pessoas, ninguém respeita as leis, nem o governo serve de mínimo exemplo. E os militares, o maior exemplo de correção e disciplina, não podem nem se manifestar, seriam imediatamente chamados de golpistas, de ditadores. O exemplo de não se seguirem as regras se difundiu até pelas organizações, ninguém segue os procedimentos, as normas, os regulamentos e quando alguém tenta mostrar esse descumprimento se torna “o chato”, afinal leis servem para serem descumpridas, invertemos os princípios e, por isso, vemos a nossa sociedade como está hoje. Sempre falei nas minhas palestras sobre um semáforo (sinaleira) que existia na porta da fábrica onde eu trabalhava. Embaixo dele havia uma placa da prefeitura dizendo, ”por favor, respeite o sinal vermelho”. Precisamos pedir, por favor, para seguirem as leis. Precisamos ser multados para não falarmos no celular dirigindo. Precisamos ver um amigo morrer num acidente para dizermos “ele sempre fazia isso, não respeitava as regras e se arriscava” e o que fizemos para evitar isto? Precisamos do sargento gritando conosco, soldados da vida? Ou vamos ser rebeldes, terroristas e anarquistas? Ou vamos cada um de nós ser um sargento militar e cobrar dos outros soldados a serem verdadeiros soldados disciplinados e éticos? Se o fizermos em nossa empresa, na nossa vida, quem sabe, começaremos a ver a sociedade mais forte e os governos mais obedientes e cuidadosos com aquela sociedade que os colocou lá.
Quando vejo o como as forças armadas se alicerçam em pilares firmes de respeito, de seguir as normas, de se respeitarem as hierarquias, mais me admiro por essa estrutura. Não estou dizendo aqui que adoro os militares, que sou a favor de golpes e de ditaduras ou regimes militares, afinal uma guerra acabou com a minha infância e tive que lidar com a morte aos meus 13 anos, várias vezes. Tudo pela guerra. Ainda na barriga da minha mãe e a guerra começava no meu país, o meu pai tinha de dividir com outros do bairro uma posição nos telhados da casa com arma em punho para defender o bairro de ataques de terroristas. Aprendi o como a guerra é inútil e trás tanto sofrimento, apesar de ser uma adrenalina para alguns viciando, até estimulante. Mas o que eu quero mostrar é a disciplina militar. Existe corrupção nas trincheiras, nos quartéis? Sim, onde existe o ser humano com os seus defeitos, vão surgir os seus resultados ruins. Contudo como é perfeita a filosofia, a disciplina militar, como homens são moldados e transformados em cidadãos éticos, com firmeza e coragem. Assisti a um filme chamado “A última fortaleza” com Robert Redford personificando um general preso e que transformou os colegas presos, indisciplinados, a escória, em soldados. Tomaram a prisão e conseguiram destituir um diretor ditador. Lidei a minha vida inteira com os militares e sempre os admirei, sonhava até em entrar para as forças armadas, mas a guerra me tornou um soldado sem farda. Hoje vemos a sociedade sem regras, professores apanhando dos seus alunos, bandidos sem medo dos policiais, pais sendo desobedecidos por filhos que se tornarão adultos sem normas, sem limites, sem respeito pelos outros. Não quero implantar o regime militar, mas se tivéssemos a disciplina militar nas nossas veias, com certeza teríamos uma sociedade mais justa, mais correta. Hoje vemos famílias se desagregando, falta de respeito total entre as pessoas, ninguém respeita as leis, nem o governo serve de mínimo exemplo. E os militares, o maior exemplo de correção e disciplina, não podem nem se manifestar, seriam imediatamente chamados de golpistas, de ditadores. O exemplo de não se seguirem as regras se difundiu até pelas organizações, ninguém segue os procedimentos, as normas, os regulamentos e quando alguém tenta mostrar esse descumprimento se torna “o chato”, afinal leis servem para serem descumpridas, invertemos os princípios e, por isso, vemos a nossa sociedade como está hoje. Sempre falei nas minhas palestras sobre um semáforo (sinaleira) que existia na porta da fábrica onde eu trabalhava. Embaixo dele havia uma placa da prefeitura dizendo, ”por favor, respeite o sinal vermelho”. Precisamos pedir, por favor, para seguirem as leis. Precisamos ser multados para não falarmos no celular dirigindo. Precisamos ver um amigo morrer num acidente para dizermos “ele sempre fazia isso, não respeitava as regras e se arriscava” e o que fizemos para evitar isto? Precisamos do sargento gritando conosco, soldados da vida? Ou vamos ser rebeldes, terroristas e anarquistas? Ou vamos cada um de nós ser um sargento militar e cobrar dos outros soldados a serem verdadeiros soldados disciplinados e éticos? Se o fizermos em nossa empresa, na nossa vida, quem sabe, começaremos a ver a sociedade mais forte e os governos mais obedientes e cuidadosos com aquela sociedade que os colocou lá.
domingo, 9 de agosto de 2009
Processos definidos?
Temos percebido um esforço de todos em melhorar os seus processos. Precisamos, além disso, ter uma visão corporativa, de sistema. Não adianta só pensarmos no processo com a visão pequena de que ele é o nosso quintal, os outros que façam o que é deles. Os nossos clientes não são apenas aqueles que compram o produto, mas o acionista que quer lucro, o colaborador que quer ser reconhecido pelo seu esforço, o fornecedor que quer ser valorizado, os clientes do processo seguinte ao nosso, etc. Para que todo esse sistema funcione com eficácia e eficiência, precisamos que a cultura da nossa empresa valorize a Qualidade não do Depto. da Qualidade, mas de cada processo e de cada colaborador. Precisamos melhorar a comunicação entre os processos, identificar o que o outro precisa. Quem é o seu cliente seguinte? Do que ele precisa? Como poderemos contribuir para atendê-lo com Qualidade? EX: precisamos de material na linha de produção no momento certo. Mas ajudamos o almoxarifado disponibilizando áreas para colocação desse material ou os obrigamos a perder tempo limpando áreas para isso? Como podemos melhorar?
Como obtemos informações mais eficientes sobre as reclamações dos clientes para que a Qualidade e a Assistência Técnica possam fazer um trabalho mais eficiente em identificar as causas e não desperdiçarmos tempo e recursos atacando os efeitos?
Como vêm, neste texto, estamos dando ênfase à comunicação. Vamos sentar com os fornecedores e os clientes do nosso processo (cada um no seu processo) e saber o que podemos fazer em equipe para melhorar o mesmo. O resultado será a melhoria do macro processo da nossa empresa. O mesmo a nível estratégico. O que a direção e os gerentes querem de cada processo? Isso está identificado e difundido pela empresa? Os indicadores são eficientes e usados objetivamente para melhorarmos a empresa, ou só quando de uma auditoria? Precisamos melhorar a comunicação interna.
Como obtemos informações mais eficientes sobre as reclamações dos clientes para que a Qualidade e a Assistência Técnica possam fazer um trabalho mais eficiente em identificar as causas e não desperdiçarmos tempo e recursos atacando os efeitos?
Como vêm, neste texto, estamos dando ênfase à comunicação. Vamos sentar com os fornecedores e os clientes do nosso processo (cada um no seu processo) e saber o que podemos fazer em equipe para melhorar o mesmo. O resultado será a melhoria do macro processo da nossa empresa. O mesmo a nível estratégico. O que a direção e os gerentes querem de cada processo? Isso está identificado e difundido pela empresa? Os indicadores são eficientes e usados objetivamente para melhorarmos a empresa, ou só quando de uma auditoria? Precisamos melhorar a comunicação interna.
sexta-feira, 31 de julho de 2009
Responsabilidade e autoridade como motivação
Requisito 5.5.1 da ISO 9001, 2000, Responsabilidade e Autoridade.
Para que todos os colaboradores de uma organização possam contribuir para atingir os objetivos da Qualidade devem haver definições de responsabilidades de cada um e a autoridade delegada para que eles possam cumprir essa responsabilidade. Lembro mais uma vez que não devemos dar importância à ISO, ou aos procedimentos, como a única saída para a competitividade e sobrevivência de uma organização. A delegação responsável da autoridade para que cada um possa fazer o que lhe foi determinado é de suma importância, inclusive na motivação. Aquele colaborador que recebe a responsabilidade de resolver e agir e ao mesmo tempo recebe a autoridade para fazê-lo, recebe um desafio e, nada como um novo desafio a cada dia, para que cada colaborador possa se sentir motivado e possa se sentir dono do seu negócio, seja um posto de trabalho seja uma gerência. Não adianta darmos a responsabilidade e interferirmos diretamente e constantemente no processo de cada um. Devemos cobrar resultados de cada um com o foco da responsabilidade a que lhe foi atribuída, aí sim, se não atingiu as metas podemos cobrar, mas nunca quebrando a sua autoridade. Isso dá a impressão a ele que realmente não é dono do seu negócio (o seu processo, a sua empresa).
Isso é a raiz para o envolvimento, motivação e comprometimento com a implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente.
Para que todos os colaboradores de uma organização possam contribuir para atingir os objetivos da Qualidade devem haver definições de responsabilidades de cada um e a autoridade delegada para que eles possam cumprir essa responsabilidade. Lembro mais uma vez que não devemos dar importância à ISO, ou aos procedimentos, como a única saída para a competitividade e sobrevivência de uma organização. A delegação responsável da autoridade para que cada um possa fazer o que lhe foi determinado é de suma importância, inclusive na motivação. Aquele colaborador que recebe a responsabilidade de resolver e agir e ao mesmo tempo recebe a autoridade para fazê-lo, recebe um desafio e, nada como um novo desafio a cada dia, para que cada colaborador possa se sentir motivado e possa se sentir dono do seu negócio, seja um posto de trabalho seja uma gerência. Não adianta darmos a responsabilidade e interferirmos diretamente e constantemente no processo de cada um. Devemos cobrar resultados de cada um com o foco da responsabilidade a que lhe foi atribuída, aí sim, se não atingiu as metas podemos cobrar, mas nunca quebrando a sua autoridade. Isso dá a impressão a ele que realmente não é dono do seu negócio (o seu processo, a sua empresa).
Isso é a raiz para o envolvimento, motivação e comprometimento com a implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente.
Aproveitando a minha experiência
Poderia hoje estar como gerente industrial de uma empresa, até mesmo diretor, afinal tenho competências e experiência em diversos campos diferentes e níveis hierárquicos. Comecei como "peão" e já cheguei a ter interface com presidente de organização. O meu salário já variou, cheguei a sair de uma empresa para outra ganhando um pouco menos, pelo que poderia aprender e aplicar. Sempre priorizei o meu crescimento intelectual e profissional. Sempre tive na cabeça que estamos neste mundo para crescer e ajudar os outros a crescer, aproveitar para evoluirmos, para sermos uteis. Hoje estou até sendo prejudicado por esta posição, pois olham o meu curriculo e podem pensar:
-Com um currículo destes o "cara" vai querer um salário gigantesco;
-Com um currículo destes e o "cara" só pede este salário, deve ser ruinzinho...
Agora eu tenho de pensar já na minha sobrevivência, num futuro melhor, na minha família, não posso querer um salário que não represente o que eu tennho de experiência e conhecimentos. Estou desempregado, valho um bom emprego, posso ser extremamente útil para uma organização e estou aqui sem ser melhor aproveitado. O pior para mim é isso, poder ser útil, poder ensinar e passar o que aprendi e ficar aqui parado...para terem ideia com 13 anos estava no meio de uma guerra civil no meu país. Conheci e lidei com a morte de perto, cresci muito, fiz inúmeros erros na minha vida, até de, tomar decisões erradas de mudar de empresa e me dar mal na nova. O erro é um bom aprendizado e agora procuro uma empresa que saiba aproveitar toda esta experiência de vida que saiba me utilizar para crescer com eu cresci.
Tenho experiência em diversos processos de uma organização, vivo estudando até matérias que não são relacionadas com a minha profissão, mas, o principal, quero aplicar tudo isto na prática. Ser útil.
-Com um currículo destes o "cara" vai querer um salário gigantesco;
-Com um currículo destes e o "cara" só pede este salário, deve ser ruinzinho...
Agora eu tenho de pensar já na minha sobrevivência, num futuro melhor, na minha família, não posso querer um salário que não represente o que eu tennho de experiência e conhecimentos. Estou desempregado, valho um bom emprego, posso ser extremamente útil para uma organização e estou aqui sem ser melhor aproveitado. O pior para mim é isso, poder ser útil, poder ensinar e passar o que aprendi e ficar aqui parado...para terem ideia com 13 anos estava no meio de uma guerra civil no meu país. Conheci e lidei com a morte de perto, cresci muito, fiz inúmeros erros na minha vida, até de, tomar decisões erradas de mudar de empresa e me dar mal na nova. O erro é um bom aprendizado e agora procuro uma empresa que saiba aproveitar toda esta experiência de vida que saiba me utilizar para crescer com eu cresci.
Tenho experiência em diversos processos de uma organização, vivo estudando até matérias que não são relacionadas com a minha profissão, mas, o principal, quero aplicar tudo isto na prática. Ser útil.
terça-feira, 28 de julho de 2009
Líder
Liderança e motivação dos colaboradores
Resumo e adaptação da “Banas Qualidade – Novembro 2007” e pesquisa da Fundação Nacional da Qualidade:
As 500 empresas com maior rentabilidade no Brasil alcançam uma média de 12,87 % de rentabilidade. Nestas encontramos as 150 melhores empresas para se trabalhar conforme o “Guia das Melhores para trabalhar”. Nestas 150 temos aquelas com uma rentabilidade média de 18,04 % e, as dez campeãs, alcançam uma rentabilidade média de 27,5 %. Isto quer dizer “colaboradores felizes pois trabalham em empresas consideradas as melhores para se trabalhar e os acionistas também ficam felizes pela empresa alcançar os objetivos e metas sem descuidar do trabalho em equipe e da produtividade.
Por isso a importância de líderes. Eles que levam a todos os colaboradores seguirem os objetivos da empresa sem terem os seus próprios prejudicados. A participação ativa e contínua da Alta Direção e média gerência cria clareza e unidade de propósito e foca todos nos mesmos objetivos. Critérios, procedimentos, diretrizes, os objetivos e metas são bem definidos e comunicados em todos os níveis da organização.
“ SEM LIDERANÇA NÃO HÁ O SUCESSO PARA A EMPRESA” – Oceano Zacharias, físico, matemático, engenheiro de produção, diretor da “Quality”
Para atingir o sucesso e serem competitivas, as empresas necessitam de profissionais motivados, versáteis e com visão sistêmica. As empresas devem desenvolver um Planejamento Estratégico com objetivos, metas a curto e longo prazo, indicadores com desdobramento e implementação a todos os níveis da empresa.
“PADRÕES ELEVADOS DE QUALIDADE SOMENTE SERÃO OBTIDOS PELO COMPROMETIMENTO DE TODOS OS PROFISSIONAIS QUE COMPÔEM A EMPRESA”
-SER LÍDER:
O líder não impõe sua posição sobre os seus comandados e sim conquista a mesma com o envolvimento e cooperação mútua, em equipe, sabendo ouvir, aproveitando o melhor dos seus colaboradores. O líder lidera não manda, conduz projetos para o futuro e DELEGA o presente aos seus subordinados.
Algumas características de liderança levantadas em pesquisa junto a profissionais:
1-Exercer controle de resultados;
2-Delegar responsabilidade;
3-Conduzir planejamentos;
4-Motivar e inspirar as pessoas;
5-Criar visão de futuro;
6-Alinhar as pessoas com os objetivos;
7-Catalisar os interesses individuais para os da organização;
8-Estimular novos líderes;
9-Ser “Coach”, aquele que ensina, conduz;
10-Buscar relações com todos os “stakeholders” ou envolvidos na empresa.
11-Ser um símbolo de unificação.
Itens mais relevantes segundo a pesquisa:
Visão do Futuro: 79% dos entrevistados (o líder tem que ver para frente, planejamento do futuro);
Conduzir planejamento: 52 % dos entrevistados (planejamento estratégico e não operacional);
Motivar e inspirar as pessoas: 48 % dos entrevistados (formar a equipe, fazer a equipe ser pro-ativa e focada nos objetivos da empresa).
As falhas na Liderança podem ser vistas como:
-Foco exclusivo nos resultados, no cumprimento das metas, foco apenas no faturamento e não no entendimento das necessidades dos clientes e relacionamento com eles;
-Não promover a integração entre os departamentos;
-Falta de promover a cooperação entre os processos;
Em várias empresas percebemos as mesmas não conformidades, os mesmos problemas e as ações corretivas não conseguem ser eficazes além das empresas se tornarem ineficientes perdendo para a concorrência. Não se encontram líderes que façam um planejamento estratégico identificando ameaças, oportunidades para a empresa, pontos fracos e fortes da empresa, que definam objetivos coerentes com as metas e indicadores relacionados a esses objetivos. Principalmente não sabem motivar e liderar os seus para o alcance desses objetivos. O líder sabe aproveitar o melhor dos seus colaboradores, sabe adequar os objetivos individuais para que a equipe fique focada nos objetivos da empresa satisfazendo assim a todos os envolvidos (”stakeholders”).
Você que é diretor ou gerente, você é líder?
Resumo e adaptação da “Banas Qualidade – Novembro 2007” e pesquisa da Fundação Nacional da Qualidade:
As 500 empresas com maior rentabilidade no Brasil alcançam uma média de 12,87 % de rentabilidade. Nestas encontramos as 150 melhores empresas para se trabalhar conforme o “Guia das Melhores para trabalhar”. Nestas 150 temos aquelas com uma rentabilidade média de 18,04 % e, as dez campeãs, alcançam uma rentabilidade média de 27,5 %. Isto quer dizer “colaboradores felizes pois trabalham em empresas consideradas as melhores para se trabalhar e os acionistas também ficam felizes pela empresa alcançar os objetivos e metas sem descuidar do trabalho em equipe e da produtividade.
Por isso a importância de líderes. Eles que levam a todos os colaboradores seguirem os objetivos da empresa sem terem os seus próprios prejudicados. A participação ativa e contínua da Alta Direção e média gerência cria clareza e unidade de propósito e foca todos nos mesmos objetivos. Critérios, procedimentos, diretrizes, os objetivos e metas são bem definidos e comunicados em todos os níveis da organização.
“ SEM LIDERANÇA NÃO HÁ O SUCESSO PARA A EMPRESA” – Oceano Zacharias, físico, matemático, engenheiro de produção, diretor da “Quality”
Para atingir o sucesso e serem competitivas, as empresas necessitam de profissionais motivados, versáteis e com visão sistêmica. As empresas devem desenvolver um Planejamento Estratégico com objetivos, metas a curto e longo prazo, indicadores com desdobramento e implementação a todos os níveis da empresa.
“PADRÕES ELEVADOS DE QUALIDADE SOMENTE SERÃO OBTIDOS PELO COMPROMETIMENTO DE TODOS OS PROFISSIONAIS QUE COMPÔEM A EMPRESA”
-SER LÍDER:
O líder não impõe sua posição sobre os seus comandados e sim conquista a mesma com o envolvimento e cooperação mútua, em equipe, sabendo ouvir, aproveitando o melhor dos seus colaboradores. O líder lidera não manda, conduz projetos para o futuro e DELEGA o presente aos seus subordinados.
Algumas características de liderança levantadas em pesquisa junto a profissionais:
1-Exercer controle de resultados;
2-Delegar responsabilidade;
3-Conduzir planejamentos;
4-Motivar e inspirar as pessoas;
5-Criar visão de futuro;
6-Alinhar as pessoas com os objetivos;
7-Catalisar os interesses individuais para os da organização;
8-Estimular novos líderes;
9-Ser “Coach”, aquele que ensina, conduz;
10-Buscar relações com todos os “stakeholders” ou envolvidos na empresa.
11-Ser um símbolo de unificação.
Itens mais relevantes segundo a pesquisa:
Visão do Futuro: 79% dos entrevistados (o líder tem que ver para frente, planejamento do futuro);
Conduzir planejamento: 52 % dos entrevistados (planejamento estratégico e não operacional);
Motivar e inspirar as pessoas: 48 % dos entrevistados (formar a equipe, fazer a equipe ser pro-ativa e focada nos objetivos da empresa).
As falhas na Liderança podem ser vistas como:
-Foco exclusivo nos resultados, no cumprimento das metas, foco apenas no faturamento e não no entendimento das necessidades dos clientes e relacionamento com eles;
-Não promover a integração entre os departamentos;
-Falta de promover a cooperação entre os processos;
Em várias empresas percebemos as mesmas não conformidades, os mesmos problemas e as ações corretivas não conseguem ser eficazes além das empresas se tornarem ineficientes perdendo para a concorrência. Não se encontram líderes que façam um planejamento estratégico identificando ameaças, oportunidades para a empresa, pontos fracos e fortes da empresa, que definam objetivos coerentes com as metas e indicadores relacionados a esses objetivos. Principalmente não sabem motivar e liderar os seus para o alcance desses objetivos. O líder sabe aproveitar o melhor dos seus colaboradores, sabe adequar os objetivos individuais para que a equipe fique focada nos objetivos da empresa satisfazendo assim a todos os envolvidos (”stakeholders”).
Você que é diretor ou gerente, você é líder?
domingo, 26 de julho de 2009
Planejamento para melhor qualidade
“Folder” da Qualidade”– n.13 (parte do jornal criado por mim em uma indústria)
Edital
Continuamos reforçando a importância em não agregar valor ao produto que está não conforme (que não atende os requisitos do cliente seja interno ou externo). Cada vez que não percebemos que o nosso processo está com problemas e estamos passando ao nosso próximo cliente um produto ou serviço com não conformidades, estamos apenas adiando o inevitável, colocar um cartão vermelho nesse produto. O problema é que isso será feito lá na frente do processo produtivo, depois de gastarmos tempo, Hxh, enfim dinheiro num produto que nem deveria ter começado. Logo, todos nós, devemos pensar no nosso próximo cliente, ou melhor, nos colocarmos no lugar dele e percebermos se aceitaríamos um produto daquele jeito. Isto se aplica a todos os processos, o projeto que, sem planejamento eficiente, produz um produto com requisitos que não estão bem definidos (desenhos faltando ou incorretos, etc.) ou redução de custos sem análise de riscos, qualidade que não testar um protótipo desses produtos, ou que não inspeciona os suprimentos antes de entrarem no processo produtivo, um planejamento de produção baseado em tempos produtivos irreais, suprimentos comprando de fornecedores com qualificação ineficaz, etc. Não podemos querer que o nosso montador seja um inspetor do seu próprio processo, este que é o caminho da maioria das empresas modernas, se não atacarmos essa série de desperdícios e prejuízos. A repetição das não conformidades sem a correta identificação das causas e planos de ação eficientes e eficazes, leva a uma desmotivação geral e a entrada na rotina do apaga incêndios sem se saber qual é o foco do fogo. O trabalho em equipe é fundamental pois os processos estão interligados, um é cliente do outro e o outro é fornecedor do um e vice-versa. Como chegar às causas, como usar as ferramentas (como por exemplo o 5 Porquês), se não for feita uma reunião visando o trabalho em equipe? Nas empresas modernas se “perde” tempo em reuniões, em planejamento, para que não se PERCA tempo depois corrigindo as não conformidades, depois do prejuízo já contabilizado. Pior já na mão do cliente final, comprometendo a imagem da empresa. Melhor fazer reuniões antes para planejar e prevenir riscos ao produto e aos processos do que fazer reuniões depois para achar as falhas e culpados. Isto se chama Prevenção e é o caminho mais eficiente para a redução de custos e sobrevivência da empresa no mercado competitivo e globalizado atual.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Analista da Qualidade, autor de vários artigos sobre Qualidade, pós-graduação em Engenharia de Produção e Qualidade.
Edital
Continuamos reforçando a importância em não agregar valor ao produto que está não conforme (que não atende os requisitos do cliente seja interno ou externo). Cada vez que não percebemos que o nosso processo está com problemas e estamos passando ao nosso próximo cliente um produto ou serviço com não conformidades, estamos apenas adiando o inevitável, colocar um cartão vermelho nesse produto. O problema é que isso será feito lá na frente do processo produtivo, depois de gastarmos tempo, Hxh, enfim dinheiro num produto que nem deveria ter começado. Logo, todos nós, devemos pensar no nosso próximo cliente, ou melhor, nos colocarmos no lugar dele e percebermos se aceitaríamos um produto daquele jeito. Isto se aplica a todos os processos, o projeto que, sem planejamento eficiente, produz um produto com requisitos que não estão bem definidos (desenhos faltando ou incorretos, etc.) ou redução de custos sem análise de riscos, qualidade que não testar um protótipo desses produtos, ou que não inspeciona os suprimentos antes de entrarem no processo produtivo, um planejamento de produção baseado em tempos produtivos irreais, suprimentos comprando de fornecedores com qualificação ineficaz, etc. Não podemos querer que o nosso montador seja um inspetor do seu próprio processo, este que é o caminho da maioria das empresas modernas, se não atacarmos essa série de desperdícios e prejuízos. A repetição das não conformidades sem a correta identificação das causas e planos de ação eficientes e eficazes, leva a uma desmotivação geral e a entrada na rotina do apaga incêndios sem se saber qual é o foco do fogo. O trabalho em equipe é fundamental pois os processos estão interligados, um é cliente do outro e o outro é fornecedor do um e vice-versa. Como chegar às causas, como usar as ferramentas (como por exemplo o 5 Porquês), se não for feita uma reunião visando o trabalho em equipe? Nas empresas modernas se “perde” tempo em reuniões, em planejamento, para que não se PERCA tempo depois corrigindo as não conformidades, depois do prejuízo já contabilizado. Pior já na mão do cliente final, comprometendo a imagem da empresa. Melhor fazer reuniões antes para planejar e prevenir riscos ao produto e aos processos do que fazer reuniões depois para achar as falhas e culpados. Isto se chama Prevenção e é o caminho mais eficiente para a redução de custos e sobrevivência da empresa no mercado competitivo e globalizado atual.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Analista da Qualidade, autor de vários artigos sobre Qualidade, pós-graduação em Engenharia de Produção e Qualidade.
quarta-feira, 22 de julho de 2009
Ser da Qualidade
O que é ser da Qualidade?
Uma vez escutei de um presidente de uma empresa que eu era muito 100%, se fosse 60 % já era o suficiente. Visão de alguém advindo das linhas produtivas que precisam pensar em flexibilidade. Existe inclusive uma ferramenta chamada Kaizen onde um dos mandamentos é justamente fazer pequenas melhorias ao mínimo custo possível. Fazer inúmeras melhorias do 60% para ao longo do tempo atingir melhorias substanciais. De outro presidente de outra empresa escutei que as empresas são perfeitas, o homem é que deve se ajustar a elas.
Dentro do ponto de vista de cada um no seu processo não deixam de ter razão, porém quem está dentro do ambiente da Qualidade logo percebe erros graves de conceitos e princípios que podem vir a prejudicar a empresa como um todo. Por isso a Qualidade deve ser formada por pessoas com a visão sistêmica aguçada, que percebam os riscos e oportunidades para a empresa. Na Qualidade não podem existir 60%, o foco é 100% sim. Por isso a ferramenta SixSigma, uma das mais importantes da Qualidade, busca o desvio zero, ou a busca do 99,999% correto. Por isso na Qualidade, inclusive em todas as normas ISO se cobra a melhoria contínua indo contra o que aquele presidente disse de todas as empresas serem perfeitas. Se não existir a busca pela melhoria contínua a empresa perde cliente, mercado e a sustentabilidade. Cada processo com falhas e precisando da melhoria contínua é de responsabilidade do seu dono, o seu gestor, o chefe. Aliás, não existe pessoa perfeita, o ser humano é sujeito a erros e a Qualidade é que busca, desde o projeto, os riscos desses erros passarem ao produto e este vir a não atender o cliente. Como nós da Qualidade podemos fazer para mudar esses pensamentos equivocados das Altas Direções das empresas?
Se a Qualidade aponta as falhas ou oportunidades de melhorias é porque são um bando de “chatos” que engessam os processos, as empresas. Se formos flexíveis demais e as não conformidades levarem a níveis de satisfação ruins por parte dos clientes, ou até a não conformidades em auditorias, somos culpados por não termos feito direito a Qualidade.
A Qualidade deve ser subordinada diretamente ao presidente da empresa e o mesmo deve escutar os seus membros como seus principais assessores. Na Qualidade é que são conhecidos os requisitos para atender as necessidades dos clientes, os requisitos das normas, as ferramentas para serem identificados riscos e oportunidades de melhorias para a empresa, etc. Lógico que deve haver uma flexibilidade que deixe os processos fluírem, os donos dos processos, seus gestores, se sentirem donos, responderem pela qualidade do seu produto (inclusive serviços). Chega de escutarmos gestores e até diretores reclamando que a Qualidade está ingerindo nos seus processos, a Qualidade tem e deve emitir recomendações, quem as implanta ou não são esses gestores e ou diretores. Eles, não o fazendo, é que responderão ao presidente o porque tiveram não conformidade aberta numa auditoria ou houve a reclamação de um cliente. Já escutei de um colaborador, que um diretor mandou fazer o serviço, mas não avisar a Qualidade, senão ela impediria o serviço. A quem este diretor está enganando, a Qualidade, o auditor, o cliente, ou a própria empresa? Todos da empresa devem estar cientes que a Qualidade é 100 %, não existe meio não conforme, ou é ou não é conforme. O cliente reclama ou não reclama, fica satisfeito ou não fica, não existe meio termo quando se fala em Qualidade. A Qualidade deve estar inerente a cada um, cada colaborador deve pensar no próximo cliente dentro dos processos como cliente final. O que ele precisa? Quais são os seus requisitos?
Respondendo à pergunta título deste texto. Ser da Qualidade é ser o meio de campo, o assessor de cada gestor de cada um dos processos para manter a todos com o foco nos oito princípios da Qualidade e nunca se esquecerem que cada um é responsável pela satisfação do cliente final e pela sobrevivência da empresa no mercado. Cabe ao presidente dar a autoridade para que a Qualidade possa emitir recomendações, possa identificar situações de risco, alertar os gestores dos processos sem a preocupação de que o mesmo vai se ofender, pior, que vai reclamar ao seu diretor, este com o gestor da Qualidade e este departamento fica de mãos amarradas para fazer o seu trabalho. Somos consultores que ensinamos como fazer com qualidade cada tarefa, como manter e melhorar os requisitos dos clientes e atender os requisitos das normas. Se os gestores e diretores não quiserem implantar as ações corretivas ou as ações de melhoria propostas é outro problema de cultura, mas a Qualidade deve ter autoridade para, no mínimo, recomendar, implantar as ferramentas. Cabe ao presidente da empresa dar essa autoridade.
Em muitas empresas ainda escutamos aqueles termos que denigrem o especialista da Qualidade como o “Chato”, o que procura coisas erradas, aquele que é negativo, aquele que engessa o processo e a empresa. Cabe a Alta Direção, ainda mais na economia global cheia de problemas ter outra visão. O colaborador da Qualidade é aquele que tem uma visão sistêmica muito maior do que a maioria, ele consegue identificar situações de risco muito mais eficazmente que os outros e identificar oportunidades de melhoria que tornarão a empresa diferenciada nesse mercado. Por isso, em vez de demitir aquele que lhe fala a verdade, aquele que está vendo tendências perigosas para a organização, escute-o, dê-lhe ouvidos. Pare de escutar aqueles famosos “puxa-sacos” que só lhe trazem notícias boas. As notícias boas que lhe interessam são aquelas derivadas de ações eficazes e eficientes do passado, advindas de clientes satisfeitos, de mercado que reconhece a sua empresa e o seu produto, notícias de mais lucros por redução de custos da Não Qualidade, etc. As notícias boas dos “puxa-sacos” são sem raízes concretas, são tênues e não levam a sustentabilidade e, você, Alto Diretor ou Presidente da organização, só vai perceber isso tarde de mais. Valorize mais aqueles da Qualidade que lhe trazem as notícias verdadeiras, mesmo que ruins. Você terá tempo de identificar as causas com a ajuda deles e criar ações corretivas para não ter no futuro notícias piores ainda.
Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Eng. de Certificação Sênior, Auditor Líder
(11) 96545114
Uma vez escutei de um presidente de uma empresa que eu era muito 100%, se fosse 60 % já era o suficiente. Visão de alguém advindo das linhas produtivas que precisam pensar em flexibilidade. Existe inclusive uma ferramenta chamada Kaizen onde um dos mandamentos é justamente fazer pequenas melhorias ao mínimo custo possível. Fazer inúmeras melhorias do 60% para ao longo do tempo atingir melhorias substanciais. De outro presidente de outra empresa escutei que as empresas são perfeitas, o homem é que deve se ajustar a elas.
Dentro do ponto de vista de cada um no seu processo não deixam de ter razão, porém quem está dentro do ambiente da Qualidade logo percebe erros graves de conceitos e princípios que podem vir a prejudicar a empresa como um todo. Por isso a Qualidade deve ser formada por pessoas com a visão sistêmica aguçada, que percebam os riscos e oportunidades para a empresa. Na Qualidade não podem existir 60%, o foco é 100% sim. Por isso a ferramenta SixSigma, uma das mais importantes da Qualidade, busca o desvio zero, ou a busca do 99,999% correto. Por isso na Qualidade, inclusive em todas as normas ISO se cobra a melhoria contínua indo contra o que aquele presidente disse de todas as empresas serem perfeitas. Se não existir a busca pela melhoria contínua a empresa perde cliente, mercado e a sustentabilidade. Cada processo com falhas e precisando da melhoria contínua é de responsabilidade do seu dono, o seu gestor, o chefe. Aliás, não existe pessoa perfeita, o ser humano é sujeito a erros e a Qualidade é que busca, desde o projeto, os riscos desses erros passarem ao produto e este vir a não atender o cliente. Como nós da Qualidade podemos fazer para mudar esses pensamentos equivocados das Altas Direções das empresas?
Se a Qualidade aponta as falhas ou oportunidades de melhorias é porque são um bando de “chatos” que engessam os processos, as empresas. Se formos flexíveis demais e as não conformidades levarem a níveis de satisfação ruins por parte dos clientes, ou até a não conformidades em auditorias, somos culpados por não termos feito direito a Qualidade.
A Qualidade deve ser subordinada diretamente ao presidente da empresa e o mesmo deve escutar os seus membros como seus principais assessores. Na Qualidade é que são conhecidos os requisitos para atender as necessidades dos clientes, os requisitos das normas, as ferramentas para serem identificados riscos e oportunidades de melhorias para a empresa, etc. Lógico que deve haver uma flexibilidade que deixe os processos fluírem, os donos dos processos, seus gestores, se sentirem donos, responderem pela qualidade do seu produto (inclusive serviços). Chega de escutarmos gestores e até diretores reclamando que a Qualidade está ingerindo nos seus processos, a Qualidade tem e deve emitir recomendações, quem as implanta ou não são esses gestores e ou diretores. Eles, não o fazendo, é que responderão ao presidente o porque tiveram não conformidade aberta numa auditoria ou houve a reclamação de um cliente. Já escutei de um colaborador, que um diretor mandou fazer o serviço, mas não avisar a Qualidade, senão ela impediria o serviço. A quem este diretor está enganando, a Qualidade, o auditor, o cliente, ou a própria empresa? Todos da empresa devem estar cientes que a Qualidade é 100 %, não existe meio não conforme, ou é ou não é conforme. O cliente reclama ou não reclama, fica satisfeito ou não fica, não existe meio termo quando se fala em Qualidade. A Qualidade deve estar inerente a cada um, cada colaborador deve pensar no próximo cliente dentro dos processos como cliente final. O que ele precisa? Quais são os seus requisitos?
Respondendo à pergunta título deste texto. Ser da Qualidade é ser o meio de campo, o assessor de cada gestor de cada um dos processos para manter a todos com o foco nos oito princípios da Qualidade e nunca se esquecerem que cada um é responsável pela satisfação do cliente final e pela sobrevivência da empresa no mercado. Cabe ao presidente dar a autoridade para que a Qualidade possa emitir recomendações, possa identificar situações de risco, alertar os gestores dos processos sem a preocupação de que o mesmo vai se ofender, pior, que vai reclamar ao seu diretor, este com o gestor da Qualidade e este departamento fica de mãos amarradas para fazer o seu trabalho. Somos consultores que ensinamos como fazer com qualidade cada tarefa, como manter e melhorar os requisitos dos clientes e atender os requisitos das normas. Se os gestores e diretores não quiserem implantar as ações corretivas ou as ações de melhoria propostas é outro problema de cultura, mas a Qualidade deve ter autoridade para, no mínimo, recomendar, implantar as ferramentas. Cabe ao presidente da empresa dar essa autoridade.
Em muitas empresas ainda escutamos aqueles termos que denigrem o especialista da Qualidade como o “Chato”, o que procura coisas erradas, aquele que é negativo, aquele que engessa o processo e a empresa. Cabe a Alta Direção, ainda mais na economia global cheia de problemas ter outra visão. O colaborador da Qualidade é aquele que tem uma visão sistêmica muito maior do que a maioria, ele consegue identificar situações de risco muito mais eficazmente que os outros e identificar oportunidades de melhoria que tornarão a empresa diferenciada nesse mercado. Por isso, em vez de demitir aquele que lhe fala a verdade, aquele que está vendo tendências perigosas para a organização, escute-o, dê-lhe ouvidos. Pare de escutar aqueles famosos “puxa-sacos” que só lhe trazem notícias boas. As notícias boas que lhe interessam são aquelas derivadas de ações eficazes e eficientes do passado, advindas de clientes satisfeitos, de mercado que reconhece a sua empresa e o seu produto, notícias de mais lucros por redução de custos da Não Qualidade, etc. As notícias boas dos “puxa-sacos” são sem raízes concretas, são tênues e não levam a sustentabilidade e, você, Alto Diretor ou Presidente da organização, só vai perceber isso tarde de mais. Valorize mais aqueles da Qualidade que lhe trazem as notícias verdadeiras, mesmo que ruins. Você terá tempo de identificar as causas com a ajuda deles e criar ações corretivas para não ter no futuro notícias piores ainda.
Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Eng. de Certificação Sênior, Auditor Líder
(11) 96545114
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