Hierarquia

Hoje com todo o bafafa do Santos entre o Dorival Júnior e aquele moleque que nem vou me dar ao trabalho de citar o nome, percebi porque o mundo está tão errado. É violência, é desrespeito com os mais velhos, etc. Antigamente viamos o professor como um ser cheio de sabedoria, o respeitavamos como um guia. Hoje vemos professores sendo agredidos, totalmente doentes por falta de respeito. Quando vemos um moleque desrespeitando o seu técnico, mais velho, mais experiente, quando vemos todos revoltados com a atitude dele e logo em seguida percebemos o seu clube demitindo o técnico, entendemos porque o mundo está assim, errado, ao contrário. O técnico sendo demitido e o moleque saindo como o vencedor incentivando outros moleques a desrespeitar o técnico, o professor, os pais, o seu chefe no emprego, etc. Depois vêm alguns psicólogos de m...(desculpem a revolta) dizerem que não podemos dar um tapa no filho, que ele vai ter problemas psicológicos, etc. Mais um moleque que vai virar esse do Santos. A hierarquia é a base desde o nascimento. A criança aprende a respeitar os pais, depois os professores, depois o técnico de futebol e/ou o seu gerente na empresa. Quando qualquer elo dessa corrente é quebrado e não respeitado teremos o fim, a bagunça, a anarquia. Creio que no Santos também deve ter rolado o patrocinio, o dinheiro que falou mais alto. Contudo aquele profissional que foi contratado e que deveria ter autoridade não a teve. A diretoria do Santos não sabe que lhe cobrava a responsabilidade por resultados, mas não lhe dava a autoridade e isso é básico. Quando contratamos um profissional lhe damos a responsabilidade por um processo, por uma empresa e precisamos lhe dar autoridade para comandar tudo isso. Como o Santos poderia cobrar a responsabilidade por vitórias se não deu ao seu profissional Dorival Júnior a autoridade para definir jogadores, punir, etc.?
Absurdo, onde vamos parar? Quando entenderemos que sem hierarquia não existe sociedade, família, empresa, etc.?

Qualidade nos processos e processos com Qualidade

Todo o mês tinhamos uma reunião da Qualidade com a presença do presidente da empresa, diretores e gerentes dos processos. O responsável pela reunião era o processo da Qualidade. Pela reunião e não responsável pela Qualidade. Esta deveria ser responsabilidade de cada um dos processos. Em toda a reunião o gerente da Qualidade apresentava os indicadores, problemas nos processos, custos da não qualidade como custos de garantia para os clientes, etc. O presidente então questionava ações, etc. em cima do processo da Qualidade. Resolvi mudar. Comecei a fazer com que os gerentes de cada processo apresentassem os seus indicadores, ações, prazos, etc. Isto mudou radicalmente a maneira de ver a Qualidade. O foco mudou do processo da Qualidade para cada um dos processos. Cada gerente começou a se sentir dono do seu processo, a ser cobrado pela sua responsabilidade, contudo a poder também cobrar a autoridade para gerenciar o seu processo. Agora era cobrado pela eficácia do seu processo, contudo podia brigar pela autoridade de o comandar do seu jeito. Também cada gerente teve de se compromissar com o Sistema de Gestão da Qualidade. Uma simples mudança de postura pode mudar toda uma empresa.

Usar melhor os recursos existentes

Toda a vez que problemas surgiam nos equipamentos sob minhas responsabilidade (compressores, turbinas, bombas, etc.) os inspetores de equipamentos íam ao local e determinavam ações. Ou seja a manutenção somente trocava peças. Comecei a chamar os mecânicos, eletricistas, encarregados e inspetores e em pequnas reuniões usavamos ferramentas da Qualidade como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), "braistorming", etc. para identificar as causas dos problemas. Com estas simples reuniões começamos a extrair de todos os seus conhecimentos, começamos a motivar a todos no uso dos seus conhecimentos e experiência, em se sentirem importantes no processo. As informações e idéias começaram a frutificar em ações corretivas eficazes. Não mais se trocava peça por trocar. Se descobria a causa e ela era removida. Simplesmente começamos e reduzir em mais de 20% as paradas de máquinas, reincidências de problemas, etc. Mas o principal, cada um teve a sua mão no processo, cada um começou a se sentir dono dos equipamentos. As ações seguintes começaram a envolver os operadores das máquinas já com a idéia de implantarmos um dos pilares da TPM (Total Productive Maintenance)no qual o operador da máquina é aquele que pode fazer uma manutenção melhor no equipamento. Ele o conhece, ele identifica um ruído diferente na hora, ele cuida dia a dia. Começamos a ter a manutenção disponibilizada para paradas, reformas, etc. Saber usar os recursos.

Eficiência na Manutenção

Na manutenção de compressores da área de utilidades tinhamos a manutenção corretiva dominando. Eram máquinas de grande porte de até 5000 Nm3/h de vazão, compressores alternativos, de parafuso, centrífugos, etc. Os custos eram altos, o uso da mão de obra com demanda alta também. Resolvi então criar planilhas eletrônicas usando o Excel para uma manutenção preventiva. Dados eram coletados pelo inspetor de equipamentos como vazão, pressão de descarga de estágios, pressão e temperatura de descarga, amperagem, etc. Através de fórmulas de rendimentos (volumétrico, têrmico, energético) os gráficos gerados nos davam as tendências dos rendimentos das máquinas e um planejamento muito mais eficiente de intervenção. Um compressor desarmava por alta temperatura de descarga e se fazia a intervenção na máquina. Se desmontavam as válvulas de descarga, se regulava as folgas e o equipamento voltava a dar problema. Então se limpava os intercoolers e aí por diante. Método de tentativas. Com os gráficos de tendências logo identificamos as quedas de rendimento, qual parte da máquina, etc. Conseguimos, com simples planilhas, reduzir substancialmente o tempo de intervenção de manutenção. Começavamos a implantar a preventiva mesclada com a preditiva. Mais de 30% de redução na intervenção de manutenção. Com medidas baratas aproveitamos melhor os recursos existentes.

Uso dos recursos existentes

Numa grande fábrica de equipamentos de refrigeração tinhamos inúmeros documentos da Qualidade e o controle era complicado. Também a relação de alteração dos procedimentos com o treinamento nos mesmos era um risco de desatualização dos profissionais e das identificações das revisões desses procedimentos. Pensou-se em "softwares" existentes no mercado que controlam tudo isto, inclusive avisam os envolvidos quando da revisão de um procedimento. Com uma planilha Excel onde "hiperlinks" chamavm os procedimentos e um processo de comunicação avisando da revisão ou novo procedimento o problema foi reduzido substancialmente. Reduzimos violentamente a quantidade de papel já que todos tinham um icone na tela dos seus computadores onde acessavam diretamente o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), seus documentos, indicadores, Registros de Não Conformidades, etc. Sem papel, tudo digital e com custo zero.

Pensar na frente

Havia um enorme "air coller" que esfriava a água de refrigeração das chaminés dos conversores da Aciaria II da Cosipa, atual Usiminas. Onde o ferro gusa era transformado em aço. havia um plano de aumentar a produção e este trocador de calor não corresponderia a esta demanda. Um equipamento enorme com seis enormes ventiladores, rendimento baixo devido a incrustação nos seus tubos, etc. O orçamento para reformar o mesmo ficaria em mais de R$ 1.000.000,00 e não garantiria o atendimento ao aumento de produção (a Aciaria II teria um aumento de calor gerado nas chaminés dos conversores e a água de refrigeração dessas chaminés precisaria trocar mais calor. Contatei um fornecedor de trocadores de placas (Alpha Laval) e por R$ 700,00 trocamos esse equipamento gigantesco por um trocador de placas com 1/3 do tamanho e o dobro de capacidade de troca térmica. Com menos custo aumentamos a capacidade de troca dos sistema, ganhamos espaço, modernizamos o processo. Isto é aproveitar novos investimentos, novas tecnologias.

Pescador de água

sempre gosto de passar as minhas experiências para ajudar a resolver os problemas dos outros. Troca de conhecimentos.

Na antiga Cosipa, atual Usiminas, nós estávamos com problemas de surgirem cristais de sal nas chapas de aço durante a laminação. Foi identificada a fonte como a água de refrigeração que era lançada sobre as chapas. Havia um abaixamento do nível de água no rio que alimentava as bombas do sistema de água da usina. Com isso a água salgada do estuário invadia o rio aumentando o índice de sal na água de admissão das bombas de sucção e jogando água salobra no sistema de refrigeração. Isto comprometia não só a produto como o sistema levando corrosão ao mesmo.
A engenharia da usina criou então uma barragem flutuante que impedia a penetração dessa água salobra para a área de sucção. Surpresa, piorou o índice de sal. O que estava ocorrendo. Então eu tive uma idéia. Peguei um longo bastão de metal, amarrei na ponta uma garrafa com peso no fundo e fui para a barragem. Estendia a vara até o mais dentro do rio possível e começava a descer a garrafa até o leito do mesmo devido ao peso. Com um barbante removia a rolha da garrafa e a água do fundo penetrava na garrafa. Cheia eu puxava rapidamente a garrafa para fora e despejava a água em uma garrafa identificada. Fiz isto para o fundo do rio, para o meio e para a superfície, tanto a montante como a jusante da barragem flutuante. Esta água era levada ao laboratório de tratamento de água da ETA (Estação de Tratamento de Água) e lá mediamos cloretos, PH, etc. Mapeei isto e mostrei que a barragem piorava a situação. Ao subir a maré do estuário, a água salobra invadia a bacia de captação das bombas passando por cima da barragem. Quando a maré baixava o sal mais pesado ficava depositado na bacia de captação e a água voltava por cima da barragem. Ou seja, a idéia da barragem criou um coletor de sal, bem na área de sucção das bombas. Com uma simples invenção levantamos dados para corretas medidas (dados baseados em fatos...). O engraçado era eu sentado na beira do rio pescando em pleno horário de trabalho. Pescando água.

Qualidade em cada processo

Engraçado como a tantos anos se fala em Qualidade, se aplicam ferramentas, se certificam empresas nas normas ISO e ainda percebemos a falta de conhecimentos e conceitos básicos na área. Continuamos vendo as empresas exigindo nas suas vagas, profissionais da Qualidade para lidar com ações corretivas, para fechamentos de não conformidades, etc. Quando as empresas vão perceber que os profissionais da Qualidade não fazem nada disto? Quando os diretores vão perceber que não é o depto. da Qualidade o responsável pela Qualidade? Quem deve identificar as causas das não conformidades são os gestores dos processos junto com as suas equipes. Quem deve aplicar as ações corretivas em cima dessas causas são os gestores dos processos e as suas equipes. Os profissionais da Qualidade são assessores para ensinar o uso das ferramentas, são auditores para identificarem as não conformidades e oportunidades de melhoria, são cobradores para que as ações corretivas sejam aplicadas. Enquanto houver esta visão atrasada os gestores dos processos não assumirão a qualidade das tarefas dos seus processos, não se responsabilizarão pelos resultados, pelo alcance das metas. Terão sempre a desculpa de que a Qualidade é do depto da Qualidade. Nunca haverá comprometimento deles com a Qualidade. Nunca serão donos reais dos seus processos.