Quando era mais novo era tão proativo que comecei a ter problemas com as estruturas das empresas. Comecei a ficar com a imagem de intrometido, daquele que quer aparecer, se achar melhor do que os outros. A ânsia de ver as coisas saindo, de ver a empresa melhorar, de aplicar tudo aquilo que havia aprendido, fazia com que alguns passos fossem ultrapassados. A maneira de propor soluções, de aplicar as ferramentas aprendidas, não era a mais harmoniosa possível. Conflitos começavam a ser criados e com isso todo aquele conhecimento obtido não era passado adiante. Criava-se, assim, um bloqueio, uma visão de que você era o cara “chato”, aquele que queria aparecer. Escutava-se, “quem é esse cara que chega aqui querendo mudar as coisas”?
Nós vamos crescendo e aprendendo com as nossas próprias falhas. Aprendemos outros caminhos, outras maneiras de se chegar ao mesmo alvo. Vejo funcionários novos entrando nas empresas com todo o gás, todo o comprometimento, vestindo a camisa. Querem resolver tudo, querem, como eu antigamente, fazer as coisas andarem. Que pena tanta energia e as empresas não sabendo aproveitar. Imaginaram uma empresa firmar um convênio com uma universidade a aproveitar os melhores alunos para realizar consultorias na empresa? As informações técnicas fresquinhas na sua cabeça, a motivação, idéias borbulhando. Se a empresa tiver líderes experientes que saibam controlar essa euforia dos mais novos, que riqueza. Existem hierarquias, existem interfaces entre processos, fogueiras de vaidades numa empresa e muitas vezes o jovem naquela ânsia de melhorar, a qual ainda hoje eu guerreio dia a dia, não percebe as necessidades, os tipos de comunicação, a cultura, o tamanho e inércia de grandes empresas. Sabendo-se dosar a proatividade dos mais novos com a experiência dos veteranos, qualquer empresa crescerá muito. O ser humano é a principal fonte de riquezas de uma empresa e não podemos esquecer a proatividade e nem a grande experiência. Quando tivermos um profissional na equipe querendo ajudar, querendo resolver os problemas, não digamos “pô estamos a tanto tempo querendo arrumar aqui e vem esse novato querendo “chover no molhado””. Não façamos isto, não desmotivemos aquele novo funcionário, vamos aproveitar a sua motivação, a sua proatividade para contagiar aqueles que já entraram na rotina do dia a dia. Aqueles que perderam a visão no futuro. Não deixemos também de escutar a voz dos mais experientes. Nem todos os mais velhos se desmotivaram, nem todos os mais velhos deixaram de ser proativos e até mesmo os que já estão na reta da aposentadoria têm muitos conhecimentos a serem aproveitados. Cabe aos líderes da empresa saber canalizar a proatividade e a experiência dos dois extremos para a melhoria contínua da empresa.
segunda-feira, 30 de agosto de 2010
A empresa pequena que queria ser grande
Era uma vez uma empresa pequena e com tudo para ser grande. Colaboradores um perto do outro, facilidade de comunicação, ótimo ambiente de trabalho, etc. Um dos seus diretores viajava constantemente pelo mercado e sonhava em aplicar na sua empresa tudo aquilo que ele via naquelas empresas já consolidadas e em melhoria contínua, crescendo. Então um novo gerente foi contratado, um profissional proativo e com muita experiência em inúmeros processos e em gestão. Agora a “Empresa pequena que queria ser grande” começaria a finalmente crescer, se modernizar. O novo gerente começou a mostrar a importância, primeiro de se identificarem eficazmente os processos que formavam essa empresa e, em seguida, se definirem os donos desses processos, os seus gestores. Aos poucos esse novo gerente foi mostrando novas ferramentas que ajudassem esses gestores dos processos a tratá-los como a suas unidades de negócios. Eles deveriam se sentir donos do seu processo com responsabilidade de responder pela sua eficácia. Começou a dar autoridade para que cada gestor comandasse o seu processo para poder ser cobrado pela responsabilidade atribuída. Cada processo como um cliente interno devendo ser atendido pelos outros processos nas suas necessidades e expectativas. Uma dessas ferramentas iniciais foi um painel de prioridades usando os princípios do Kanban. Fichas eram colocadas nesse painel seguindo a cor verde para atendimento normal, amarelo para atenção e vermelho para aquelas necessidades dos clientes internos a serem atendidas com urgência. Nele se sabia quais os processos que estavam com maior carga, quais as urgências maiores. Também se podia fazer uma estatística de prazos atingidos no atendimento interno, etc. Era um inicio de gestão visual. Não mais se escutaria um gestor de um processo dizendo que só choviam necessidades na sua mesa e sem prioridade alguma, que tudo era urgente, que não dava tempo para nada. O tempo foi passando na “Empresa pequena que queria ser grande” e os gestores não mais usavam o painel. Ficou lá pendurado na parede, vazio. Cada auditor externo, alguns clientes, fornecedores, etc. diziam ao ver o painel; “Que legal. Vocês usam Kanban aqui na “Empresa pequena que queria ser grande”?”. O gerente então meio constrangido respondia que sim e aquela ferramenta normalmente usada em processos produtivos, ali era usada nos processos administrativos da empresa.
Todos os dias uma reunião era feita entre os processos para planejamento diário. Bem diferente do painel, já que este painel focava em planejamento de médio e longo prazo, pendências para não serem esquecidas na rotina do dia a dia. A reunião era feita para as pendências diárias, imediatas, foco no máximo no dia seguinte. Nessa reunião o processo produtivo dava as suas necessidades e cada processo prometia ações para que essas necessidades fossem atendidas. Era a única hora que todos os processos estavam reunidos e que podiam discutir pendências. Esta reunião também precisava constantemente ser cobrada pelo gerente aos gestores dos processos. A reunião começava atrasada, alguns precisavam ser chamados mostrando que pareciam parafusos, funcionando á base de aperto. Não era eficazmente aproveitada para cobrança de pendências entre processos, como clientes internos uns dos outros. Os gestores começaram a enviar seus colaboradores e não participavam mais da reunião, mais uma vez se distanciando do seu processo e dos seus clientes internos. Não participando, enviando um colaborador seu, o gestor ficava mais longe da informação sobre necessidades e expectativas do seu cliente interno. Em outras empresas o gerente criou essa reunião e a mesma era sagrada. Até diretores respeitavam e nenhum dos gestores dos processos faltava na reunião ou atendia telefone durante essa hora. Mas o gerente continuava com a esperança de mudança de visão departamental para a visão sistêmica, visão de empresa, através dessa reunião.
Então o gerente criou um painel de gestão para o processo produtivo. Neste painel o gestor do processo produtivo lançava as tarefas diárias previstas e no dia seguinte lançava a % real executada apresentando o motivo do não alcance da meta diária. Com este painel qualquer colaborador da empresa tinha a visibilidade do como se comportava a empresa, onde estavam os problemas. Um painel melhorando o processo de comunicação da empresa e que alcançava desde o diretor ao colaborador de mais baixo cargo. O tempo foi passando e o gestor do processo produtivo começou a deixar de preencher o painel. Mais uma vez a rotina de “apaga incêndios” da empresa tomava conta. Não dava tempo para planejar, não dava tempo para gerenciar os processos. O corre-corre virava uma bola de neve e as soluções para melhoria dos processos oferecidas pelo gerente escorriam por entre os dedos dos gestores. O “Nós sempre fizemos assim” voltava e cada vez mais se enraizava na empresa pequena que poderia ser grande, não de tamanho, mas de qualidade.
O gerente mostrava a cada gestor que um processo deveria ser medido. Deveria se possuir a informação se o mesmo estava sendo eficaz, se alcançava os objetivos determinados. Assim o gestor do processo identificava as causas de não serem alcançados os objetivos e implantava ações corretivas. O gerente montou indicadores, determinou objetivos, metas a serem alcançadas, ensinou aos gestores como fazerem, explicou que eles deveriam se comprometer, afinal os resultados seriam bons para eles e para a empresa. O gerente se colocou na posição de líder “coach”, assessor. O tempo foi passando e diversos gestores não coletavam dados para os indicadores, nem se preocupavam em revisar aquilo que o gerente lhes havia dado como partida. Afinal o gerente havia criado tudo apenas para ajudar, para mostrar as ferramentas, mostrar aos gestores como deveriam ver os seus processos e como deveriam apresentar a eficácia, se os objetivos estavam sendo alcançados. O gerente pensava lá na frente, na melhoria contínua dando-se novas metas. Como os gestores não se comprometiam, os indicadores ficaram abandonados e mais uma vez os processos estavam sem dono. Mais uma vez a rotina diária, o “apaga incêndios” devorava as melhorias da empresa e ela continuava pequena e querendo ser grande, não no tamanho, mas na qualidade.
O gerente treinou alguns colaboradores em auditoria e realizou uma auditoria interna. Uma auditoria buscando mostrar os pontos de melhoria e depois de abertas as não conformidades sentou com cada gestor de cada processo e identificou as causas e mostrou ferramentas para isso. Ações corretivas foram determinadas e todas. Mais uma vez a empresa “Pequena que queria ser grande” engolia a melhoria contínua com a sua rotina. Falava-se em treinamento aos funcionários do chão de fábrica, em implantar ferramentas de produção enxuta (“Lean”) para aumentar a produtividade, reduzir custos de desperdícios, mas os níveis de gestão dos processos continuavam pensando pequeno na “Empresa pequena que queria ser grande”. Uma empresa é formada por diversos processos, as suas células e se os donos desses processos não tiverem noção se os seus processos estão eficazes como saberão o caminho a tomar? Se eles não tiverem comprometimento em comandar o seu processo em entender o que o seu próximo cliente interno precisa como eles serão eficazes? Se não se envolverem com a qualidade do seu processo achando que quem faz qualidade é o departamento da Qualidade, como farão a empresa pequena ser realmente grande? O mercado é grande, não pequeno e as empresas velozes comem as lentas e não as grandes comem as pequenas. Antes a “Empresa pequena que quer ser grande” deve ser veloz e comprometida com a Qualidade (fazer bem, preferência na primeira vez, sem retrabalhos, sem desperdícios), Custo (com custo baixo nos processos, resultado de se fazer bem na primeira), Moral (motivados, com os gestores dos processos puxando esta motivação e se comprometendo com o seu processo e a empresa), Entrega (respeitar prazos internos e prometidos ao cliente final) e Segurança (preservando o seu bem maior, o ser humano). Quem puxa tudo isto?
A “Empresa pequena que queria ser grande” precisa que os seus diretores mostrem isto puxando os gestores dos seus processos, cobrando objetivos, metas, através dos indicadores. Precisam fazer com que os gestores dos processos se sintam cobrados e comprometidos com a eficácia dos seus processos. Fazer com que eles também queiram ser grandes como a “Empresa pequena que queria ser grande”.
Todos os dias uma reunião era feita entre os processos para planejamento diário. Bem diferente do painel, já que este painel focava em planejamento de médio e longo prazo, pendências para não serem esquecidas na rotina do dia a dia. A reunião era feita para as pendências diárias, imediatas, foco no máximo no dia seguinte. Nessa reunião o processo produtivo dava as suas necessidades e cada processo prometia ações para que essas necessidades fossem atendidas. Era a única hora que todos os processos estavam reunidos e que podiam discutir pendências. Esta reunião também precisava constantemente ser cobrada pelo gerente aos gestores dos processos. A reunião começava atrasada, alguns precisavam ser chamados mostrando que pareciam parafusos, funcionando á base de aperto. Não era eficazmente aproveitada para cobrança de pendências entre processos, como clientes internos uns dos outros. Os gestores começaram a enviar seus colaboradores e não participavam mais da reunião, mais uma vez se distanciando do seu processo e dos seus clientes internos. Não participando, enviando um colaborador seu, o gestor ficava mais longe da informação sobre necessidades e expectativas do seu cliente interno. Em outras empresas o gerente criou essa reunião e a mesma era sagrada. Até diretores respeitavam e nenhum dos gestores dos processos faltava na reunião ou atendia telefone durante essa hora. Mas o gerente continuava com a esperança de mudança de visão departamental para a visão sistêmica, visão de empresa, através dessa reunião.
Então o gerente criou um painel de gestão para o processo produtivo. Neste painel o gestor do processo produtivo lançava as tarefas diárias previstas e no dia seguinte lançava a % real executada apresentando o motivo do não alcance da meta diária. Com este painel qualquer colaborador da empresa tinha a visibilidade do como se comportava a empresa, onde estavam os problemas. Um painel melhorando o processo de comunicação da empresa e que alcançava desde o diretor ao colaborador de mais baixo cargo. O tempo foi passando e o gestor do processo produtivo começou a deixar de preencher o painel. Mais uma vez a rotina de “apaga incêndios” da empresa tomava conta. Não dava tempo para planejar, não dava tempo para gerenciar os processos. O corre-corre virava uma bola de neve e as soluções para melhoria dos processos oferecidas pelo gerente escorriam por entre os dedos dos gestores. O “Nós sempre fizemos assim” voltava e cada vez mais se enraizava na empresa pequena que poderia ser grande, não de tamanho, mas de qualidade.
O gerente mostrava a cada gestor que um processo deveria ser medido. Deveria se possuir a informação se o mesmo estava sendo eficaz, se alcançava os objetivos determinados. Assim o gestor do processo identificava as causas de não serem alcançados os objetivos e implantava ações corretivas. O gerente montou indicadores, determinou objetivos, metas a serem alcançadas, ensinou aos gestores como fazerem, explicou que eles deveriam se comprometer, afinal os resultados seriam bons para eles e para a empresa. O gerente se colocou na posição de líder “coach”, assessor. O tempo foi passando e diversos gestores não coletavam dados para os indicadores, nem se preocupavam em revisar aquilo que o gerente lhes havia dado como partida. Afinal o gerente havia criado tudo apenas para ajudar, para mostrar as ferramentas, mostrar aos gestores como deveriam ver os seus processos e como deveriam apresentar a eficácia, se os objetivos estavam sendo alcançados. O gerente pensava lá na frente, na melhoria contínua dando-se novas metas. Como os gestores não se comprometiam, os indicadores ficaram abandonados e mais uma vez os processos estavam sem dono. Mais uma vez a rotina diária, o “apaga incêndios” devorava as melhorias da empresa e ela continuava pequena e querendo ser grande, não no tamanho, mas na qualidade.
O gerente treinou alguns colaboradores em auditoria e realizou uma auditoria interna. Uma auditoria buscando mostrar os pontos de melhoria e depois de abertas as não conformidades sentou com cada gestor de cada processo e identificou as causas e mostrou ferramentas para isso. Ações corretivas foram determinadas e todas. Mais uma vez a empresa “Pequena que queria ser grande” engolia a melhoria contínua com a sua rotina. Falava-se em treinamento aos funcionários do chão de fábrica, em implantar ferramentas de produção enxuta (“Lean”) para aumentar a produtividade, reduzir custos de desperdícios, mas os níveis de gestão dos processos continuavam pensando pequeno na “Empresa pequena que queria ser grande”. Uma empresa é formada por diversos processos, as suas células e se os donos desses processos não tiverem noção se os seus processos estão eficazes como saberão o caminho a tomar? Se eles não tiverem comprometimento em comandar o seu processo em entender o que o seu próximo cliente interno precisa como eles serão eficazes? Se não se envolverem com a qualidade do seu processo achando que quem faz qualidade é o departamento da Qualidade, como farão a empresa pequena ser realmente grande? O mercado é grande, não pequeno e as empresas velozes comem as lentas e não as grandes comem as pequenas. Antes a “Empresa pequena que quer ser grande” deve ser veloz e comprometida com a Qualidade (fazer bem, preferência na primeira vez, sem retrabalhos, sem desperdícios), Custo (com custo baixo nos processos, resultado de se fazer bem na primeira), Moral (motivados, com os gestores dos processos puxando esta motivação e se comprometendo com o seu processo e a empresa), Entrega (respeitar prazos internos e prometidos ao cliente final) e Segurança (preservando o seu bem maior, o ser humano). Quem puxa tudo isto?
A “Empresa pequena que queria ser grande” precisa que os seus diretores mostrem isto puxando os gestores dos seus processos, cobrando objetivos, metas, através dos indicadores. Precisam fazer com que os gestores dos processos se sintam cobrados e comprometidos com a eficácia dos seus processos. Fazer com que eles também queiram ser grandes como a “Empresa pequena que queria ser grande”.
domingo, 29 de agosto de 2010
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domingo, 15 de agosto de 2010
Perda de conhecimentos
Perda de conhecimentos
Uma empresa começou a perder mercado para a concorrência. O concorrente bem maior, com mais dinheiro em caixa, começou a baixar o seu preço e a tomar o mercado. A relação de produtividade "n. de pessoas x produto" começou a ficar nítida entre as duas empresas. Logo chega aquele iluminado com a idéia de sempre. "Gente, se a outra empresa faz 10 produtos com 3 funcionários e nós fazemos os mesmos 10 com 5, vamos demitir uns 3 para termos a mesma produtividade". Alguém pensou em aumentar a quantidade de produtos reduzindo-se custos, melhorando os processos, etc.? Alguém lembrou que as empresas são feitas de gente e essa gente porta os conhecimentos, macetes, etc. que formam o "knowledge" da organização? Porque o departamento comercial não se esforça para vender mais? Porque o departamento industrial não se esforça para fazer com menos custo e mais rápido? Assim que se vence a concorrência, no preço e no prazo. Se mandarmos o "excesso" de gente embora, nós estaremos também afetando a qualidade do produto, estaremos perdendo conhecimento que é a maior arma de uma empresa. Com isso, o terceiro fator para vencer a concorrência se vai, que é a Qualidade. Também, se atacando com a demissão, estaremos afetando o quarto fator que é a moral de todos.
Ou seja, vamos vender mais baixando o preço, reduzindo custos. Vamos reduzir desperdícios e fazer tarefas que realmente agreguem valor ao produto, ou seja, tarefas que o cliente realmente pagaria por elas. Também daremos mais velocidade aos processos com o pensamento "Lean" (enxuto) em tudo. Imaginem uma empresa da indústria aeroespacial com mão de obra altamente qualificada. De repente uma crise no mercado. A empresa resolve demitir gente. Funcionários especialistas, caros. Depois o mercado se restabelece e a empresa volta a contratar. Quanto custou tudo isto? Porque não procurar ser mais aguerrida no mercado?
Fig. 01- “Work In Process” – trabalho em processo num departamento
Na figura 1 pode-se perceber que não é simplesmente reduzindo custos cortando a mão de obra que a empresa pode vencer no mercado. A redução de custos e melhoria nos prazos, dois importantes fatores para vencer no mercado derivam, primeiro, de melhorar os processos através da redução de desperdícios.
Fig. 02- “lead time”, objetivo, foco, alvo de cada departamento, processo
Na figura 02 acima se percebe que o “lead time é o alvo de qualquer processo. Ele é o prazo, a meta a ser alcançada e é ditado pelo mercado, pelo cliente. Logo se sabendo quanto se pode fazer por período no processo (Índice médio de conclusão), tendo o “lead time”, o processo fica sabendo o quanto de trabalho pode ter por dia, por hora, etc. para poder chegar ao “lead time” exigido pelo mercado. Com isto o processo terá, aí sim, os dados para tomar decisões de corte, remanejamento de mão de obra, etc.
Segue na figura 03 abaixo um exemplo de um processo de Engenharia de Projetos.
Uma empresa começou a perder mercado para a concorrência. O concorrente bem maior, com mais dinheiro em caixa, começou a baixar o seu preço e a tomar o mercado. A relação de produtividade "n. de pessoas x produto" começou a ficar nítida entre as duas empresas. Logo chega aquele iluminado com a idéia de sempre. "Gente, se a outra empresa faz 10 produtos com 3 funcionários e nós fazemos os mesmos 10 com 5, vamos demitir uns 3 para termos a mesma produtividade". Alguém pensou em aumentar a quantidade de produtos reduzindo-se custos, melhorando os processos, etc.? Alguém lembrou que as empresas são feitas de gente e essa gente porta os conhecimentos, macetes, etc. que formam o "knowledge" da organização? Porque o departamento comercial não se esforça para vender mais? Porque o departamento industrial não se esforça para fazer com menos custo e mais rápido? Assim que se vence a concorrência, no preço e no prazo. Se mandarmos o "excesso" de gente embora, nós estaremos também afetando a qualidade do produto, estaremos perdendo conhecimento que é a maior arma de uma empresa. Com isso, o terceiro fator para vencer a concorrência se vai, que é a Qualidade. Também, se atacando com a demissão, estaremos afetando o quarto fator que é a moral de todos.
Ou seja, vamos vender mais baixando o preço, reduzindo custos. Vamos reduzir desperdícios e fazer tarefas que realmente agreguem valor ao produto, ou seja, tarefas que o cliente realmente pagaria por elas. Também daremos mais velocidade aos processos com o pensamento "Lean" (enxuto) em tudo. Imaginem uma empresa da indústria aeroespacial com mão de obra altamente qualificada. De repente uma crise no mercado. A empresa resolve demitir gente. Funcionários especialistas, caros. Depois o mercado se restabelece e a empresa volta a contratar. Quanto custou tudo isto? Porque não procurar ser mais aguerrida no mercado?
Fig. 01- “Work In Process” – trabalho em processo num departamento
Na figura 1 pode-se perceber que não é simplesmente reduzindo custos cortando a mão de obra que a empresa pode vencer no mercado. A redução de custos e melhoria nos prazos, dois importantes fatores para vencer no mercado derivam, primeiro, de melhorar os processos através da redução de desperdícios.
Fig. 02- “lead time”, objetivo, foco, alvo de cada departamento, processo
Na figura 02 acima se percebe que o “lead time é o alvo de qualquer processo. Ele é o prazo, a meta a ser alcançada e é ditado pelo mercado, pelo cliente. Logo se sabendo quanto se pode fazer por período no processo (Índice médio de conclusão), tendo o “lead time”, o processo fica sabendo o quanto de trabalho pode ter por dia, por hora, etc. para poder chegar ao “lead time” exigido pelo mercado. Com isto o processo terá, aí sim, os dados para tomar decisões de corte, remanejamento de mão de obra, etc.
Segue na figura 03 abaixo um exemplo de um processo de Engenharia de Projetos.
Fig. 03- Exemplo de aplicação da fórmula de “Lei de Little”
O foco de cada profissional deve ser o fazer as suas tarefas corretamente na primeira vez. Não haver retrabalhos, perdas de tempo, custos maiores, desperdícios. Cada um tendo a consciência do quanto é importante a sua tarefa no contexto da empresa, com certeza os custos serão reduzidos e os prazos também.
Fig. 04- Exemplo de aplicação da fórmula de “Lei de Little”
Caro líder, gestor, empresário. Lembre-se, a sua mão de obra detém o conhecimento que sustenta a empresa. Por isso saiba primeiro como tornar a sua empresa sustentável no mercado, vencedora diante dos concorrentes. Só após implantar a redução de desperdícios (pensamento enxuto (“lean”)) você vai ter a real visão se pode cortar a mão de obra.
Engenheiro Carlos Filipe S. Lagarinhos
carlosfilip@uol.com.br
(11) 96545114
terça-feira, 3 de agosto de 2010
Sindrome de Burnout
Ontem vendo uma reportagem sobre a pressão e insegurança dos professores neste país conheci a sindrome de Burnout e percebi que por ela já passei quando militava na aviação. A pressão, o assédio moral sofrido por um gerente, me fez ter esta sindrome que quase me destruiu. Se confunde com depressão, etc., contudo é mais profundo. Ataca a parte física e mental. Você se sente um péssimo profissional, fracassado, sua auto-estima se esvai, quer sair da empresa, incapacidade de concentração, lapsos de memória, eu que adorava estudar não mais conseguia. Aparecem problemas fisicos como dores crônicas de cabeça, dores de coluna, surgem gastrites, etc. Esta sindrome se apresenta justamente mais naqueles que poderiam ser grandes profissionais, pois possuem idealismo elevado, excesso de dedicação, alta motivação, perfeccionismo, rigidez. Em geral, são indivíduos que gostam e se envolvem com o que fazem, não medindo esforços para atingir seus próprios objetivos e os da instituição em que atuam. De certa forma, é tudo o que as organizações esperam de um bom profissional. E o que ganham é inveja, medo de mudanças, sindrome de Burnout, etc. Pior é que alguns ainda pensam que é tudo frescura. Uma professora foi mostrada na reportagem, a qual nem perto da escola podia chegar que sofria até arritmia cardiaca. Esta sindrome, o próprio nome diz, é o apagamento total do profissional. Os gestores de pessoas, as empresas, precisam começar a prestar mais atenção na máquina humana, ela também precisa de manutenção preventiva ou quebra.
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