Todo o mundo conhece a teoria de Maslow, mas sempre é bom recordar. Aqueles que são líderes ou gestores de processos devem se lembrar e saber como fazer crescer cada um dos seus colaboradores. Devem saber identificar onde cada um deles está dentro desses níveis de necessidades na pirâmide de Maslow. Eu me coloco como exemplo. Mudei de uma empresa onde a minha renda era quase igual ao que ganho hoje por motivos de desafios, porque eu já estou no topo das necessidades da pirâmide onde o que importa mais é a Auto Realização. É lógico que a necessidade de segurança (salário, etc.) é importante, eu tenho família, contas, mas não é o meu foco principal. Todos nós temos parcelas em cada patamar da pirâmide de Maslow, o que depende é a prioridade. É um processo contínuo de avaliação da sua equipe e de você mesmo. Quanto a seus colaboradores com contas no vermelho, dívidas, etc., a necessidade já será essa mesmo de segurança. Não adianta oferecer motivação a ele com problemas financeiros. Logo cabe ao líder identificar isso em cada um dos seus colaboradores para fazer com que eles cresçam e ele e o seu departamento também cresçam. Cada um da sua equipe crescendo você também crescerá e vice-versa.

-Identifique a posição de cada um dos seus colaboradores nos níveis de necessidade na pirâmide de Maslow;
-Faça um plano para cada um deles levando inclusive em conta a sua personalidade, você deve conhecê-lo bem;
-Discuta cada um desses planos com o seu superior para obter aprovação;
-Apresente esse plano pessoalmente ao seu colaborador, mostrando o seu interesse na pessoa e não no funcionário. Isto já é motivação.

Façam bom uso lembrando que a Qualidade é feita por pessoas e nos preocupamos com elas, afinal essas pessoas são fontes de não conformidades ou satisfação dos clientes internos ou externos, depende de você, líder.

Investigação

A foto acima mostra eu remontando os destroços de uma aeronave onde morreram 4 pessoas e eu fiz parte da investigação. Foi uma ótima experiência (aprox. 5 investigações de acidentes, apesar das perdas de vidas) pois podemos analisar detalhes de peças, motores, operações, parte psicológica envolvida, abrir componentes e analisar fraturas (um grande trabalho do CTA em SJ dos Campos), tentar entender a dinâmica do acidente, o que aconteceu primeiro, porquê, etc. Uma experiência fundamental para se ganhar visão sistêmica, experiência em "bater o olho" e identificar rapidamente possiveis causas, etc. Profissionalmente ganhei muito, engenheiro mecânico, piloto de aeronaves, (responsabilidade, seguir os padrões, lidar com vidas humanas e valores altíssimos $), investigador de acidentes envolvendo visões nada agradáveis de corpos mutilados, ser um detetive extremamente técnico e a fundo nos questionamentos, lidar com pessoas e interesses (autoridades, famílias das vítimas, repórteres, empresas), responsabilidade jurídica de assinar um relatório, etc. Com a experiência como caldeireiro, soldador, mecânico de motores, analista industrial, gerente de manutenção em grande siderúrgica, dono de táxi-aéreo (com uma aeronave roubada por traficantes), inúmeras palestras pelo Brasil com o foco em segurança e prevenção, etc., creio ter bastante experiência e conhecimentos para ajudar alguma organização ou os amigos que precisem.

Liderança

Nos conflitos é que se conhecem os verdadeiros líderes, aqueles que sabem aproveitar os pontos positivos dos dois lados do conflito para o benefício comum da organização. O mais importante de tudo é a empresa não perder a visão de processos, conhecer quais são os processos, quem são os fornecedores e clientes de cada processo, entender as necessidades do próximo cliente. Alguém, em sã consciência vai criar conflito com um cliente externo? Então porque criamos conflitos com os nossos clientes internos, ou, pior, nem sabemos quem são os nossos clientes internos. Conflitos devem ser direcionados para os objetivos da empresa, devem ser canalizados para resolverem as não conformidades da organização como um todo (visão sistêmica) e não resolver o problema deste ou daquele departamento. Aí que entra o líder, principalmente se tiver apoio da diretoria, para identificar as oportunidades decorrentes daquele conflito para a empresa. Agora imaginem uma organização onde os conflitos já são gerados a partir da Alta Direção contaminando os níveis de gerência e cortando a motivação daqueles líderes que poderíam aproveitar os pontos positivos dos conflitos. O conflito faz parte do ser humano, temos conflitos até com nós mesmos, com o nosso pensamento e desejos, quanto mais com outros indivíduos. Precisamos de líderes que saibam se afastar do conflito e, com visão externa ao mesmo, aproveitar as ideias positivas de cada conflitante. Hoje em dia as grandes empresas valorizam muito a busca de pesquisadores, de seres pensantes, daqueles profissionais com visão sistêmica e de processos.

Responsabilidade e Autoridade

Tenho observado na minha experiência como ainde existem confusões na gestão de pessoas. Tenho visto os profissionais serem cobrados por atividades sem mesmo saberem direito o que poderiam ou não executar. Ainda vemos muita confusão entre os conceitos de Responsabilidade e Autoridade. Eu posso delegar a responsabilidade? E a autoridade?
Se sou gestor de um processo, primeiro preciso urgentemente definir as entradas e saídas (produtos), fornecedores e clientes (internos e externos) e as atividades necessárias, afinal um processo é um conjunto de atividades que transformam entradas em saídas. Acontece que tudo isto envolve pessoas e as mesmas precisam estar cientes do que devem fazer nessas atividades e at´onde vai a responsabilidade de cada um. Responsabilidade e o que o profissional deve responder ao seu gestor, é esse profissional que deve assumir o fazer e responder por aquilo. Responsabilidade não se delega, o gestor é responsavel pelos indicadores do seu processo e ele delega autoridade aos seus para que façam as atividades alcançarem os objetivos. Se os mesmos mostrarem que o processo está ineficiente e ineficaz ele é que vai ser cobrado, ele é o responsável. Aliás sabem a diferença entre eficácia e eficiência? Deixo para mais tarde...

Como vêm já fiz de tudo um pouco. Aqui eu e a minha parceira num show de patinação artística. Fiz 14 anos deste esporte, me deu sensibilidade, equilíbrio, persistência. Ganhei 5 medalhas de ouro, 5 de prata e 3 de bronze, fui campeão paulista. Passei pelo hoquei, pela patinação, pelo pára-quedismo, agora estou atrás de sobreviver, mas aproveitei bem, soube aprender muito com a vida. Estamos nesta vida para evoluirmos, para que o nosso espírito aprenda, se relacione, conviva com os outros e voltemos noutra vida muito melhores. Afinal nosso corpo morre, nosso espírito é eterno, senão para que esta existência?

Eu num dos meus inúmeros saltos de pára-quedas, aqui no interior de SP, Boituva. Faz tempo que não salto mais, falta dinheiro e me acomodei um pouco. Acham que pára-quedista é louco, pelo contrario ganhei uma grande visão de riscos, de cuidado, de saber o limite. É um esporte que nos faz sentir vivos, livres, no entanto responsáveis. Tanto que este esporte não é considerado nem entre os 10 mais perigosos do mundo. Agora persigo esportes mais intelectuais, puxar pelo cerebro, contudo pretendo, empregado, começar a fazer academia.

Experiência de vida

Hoje estava escutando uns mantras indianos e fazendo um pouco de yoga para relaxar e esquecer a fase ruim e me lembrei de muitas coisas da minha vida que quero compartilhar com vocês. Sou uma pessoa normal, mas com uma experiência de vida que dava para escrever um livro. Com treze anos já estava em meio a uma guerra civil, sabia o que era a morte bem de perto, a fiz e a ví. Tive que sair do meu país, deixar tudo para trás, vir para um mundo diferente, cultura diferente, sem dinheiro algum, nem passaporte. Viemos com um salvo conduto dado pelo governo brasileiro, como refugiados de guerra. Com sacrificios meus pais conseguiram dar a volta por cima, me formei engenheiro industrial mecânico também com sacrifícios, trabalhava num pátio de conteiners em Santos e estudava no meio dos caminhões, entre as inspeções e supervisão da oficina de caldeiraria e solda. Depois que me formei ainda fui mecânico de motores, peão mesmo, cheio de graxa. Após 6 anos numa grande siderúrgica, larguei o cargo de gerente de manutenção para montar uma empresa própria, experimentar ser dono do meu nariz, numa área nova para mim, a aviação. Já com quase 50 clientes, bastantes serviços de fotografia aérea, passeios panorâmicos, já pensando num segundo avião, traficantes roubaram o meu avião. Tudo perdido. Recomeçar novamente. Novo emprego, nova vida, novos desafios. O que importa é aprendermos com tudo isso. Será que estamos aqui para passar tudo isto em vão? O que estas experiências valerão se eu morrer e pronto? Precisamos aprender, evoluir, ensinar, mostrar caminhos, sermos úteis aos outros com o que aprendemos na nossa experiência de vida. Não é só o diploma que vale, a vida nos dá um diploma muito mais rico. A minha profissão não é engenheiro, é "ser vivo". Engenheiro é um título apenas, um caminho para usar a profissão "vida".

Tensão pre-auditoria

Em várias empresas temos percebido uma tensão, uma “neurose” em vésperas de grandes auditorias. Comparemos isto com um grande terreno onde começamos a perceber pequenos focos de incêndio. É uma fumacinha aqui, uma ali e um ou outro vai lá, tenta apagar um foco e ninguém percebe que o fogo está minando por baixo do mato rasteiro. Um dia o fogo alcança o mato alto e seco e o incêndio explode com toda a mata. Aí vemos todos correndo para apagar o incêndio já sem controle. Pior, surgem alguns que gostam de aparecer à custa da tragédia. Na véspera da auditoria vemos alguns querendo auditar, querendo mostrar não conformidades, etc. Jogar “aquilo” no ventilador é fácil, limpar o ventilador é mais difícil e mais difícil ainda é evitar que “aquilo” esteja fora do local para nem chegar ao ventilador. Desculpem a comparação, mas precisamos acordar, entender que o resultado de uma auditoria não se faz na véspera e sim ao longo de todo um ano. Porque na véspera da auditoria querem resolver, fazer a “operação batom”, achando que o auditor não vai perceber. Mesmo que o “enganemos” estamos é nos enganando, não fazendo qualidade. O que interessa é apenas o certificado ou fazermos o ano inteiro as atividades com qualidade? O certificado, a homologação, vai ser conseqüência e não vamos ter essa neurose, véspera de auditoria. Podemos estar com a homologação e o certificado debaixo do braço e, contudo, com os clientes insatisfeitos, os funcionários insatisfeitos, etc. A nossa sustentabilidade (não apenas relativa a meio ambiente mas a permanecer no mercado) estará em risco, mesmo com o certificado embaixo do braço. Vamos aproveitar como lição aprendida a apagar os fogos que aparecem no mato antes que virem um incêndio. Melhor ainda, vamos descobrir a fonte do fogo. Vamos mudar a postura de que “trabalho aqui à vinte anos e sempre foi assim, duvido que isto mude”...”eu avisei, fartei de falar, agora o auditor vai tomar o nosso certificado”...”isto fecha a empresa”...mas o que fizemos para mudar isto? Não adianta reclamar, principalmente pensarmos departamentalmente, precisamos pensar na empresa como um todo. Onde eu posso ajudar e não é agora na véspera da auditoria, é ajudar no ano inteiro. Quem é que depende de mim, o que meu próximo cliente precisa para que a empresa funcione melhor? O que posso fazer? Onde posso reduzir desperdícios no meu processo para que a empresa economize? Onde posso melhorar o meu processo para que faça o meu trabalho com qualidade na primeira vez e como se o meu próximo cliente fosse o cliente final? Como posso ajudar a empresa, dia a dia, a ser melhor, ganhar mais, para eu poder também ganhar mais? Vamos fazer isto dia a dia, mês a mês e não hoje faltando 24 horas para a auditoria. Em outras empresas conseguimos a uma semana antes das auditorias estarmos relaxados, sem “stress”, confiantes, pois sabíamos que durante todo o ano havíamos feito o correto, havíamos feito numa única vez e com qualidade. Podíamos mostrar ao auditor que, melhor do que ele, nós havíamos percebido as não conformidades, havíamos já identificado as causas e já tínhamos plano de ações para eliminá-las. Falta essa visão de descobrir as causas e atacar as mesmas e, só assim, deixaremos de ver as não conformidades sempre iguais, auditoria após auditoria e a “neurose” que podemos chamar de TPA (Tensão Pré Auditoria).

Líder, gestor de pessoas

O que é ser um líder, um gestor de pessoas?

-Antes de responder precisamos entender alguns conceitos, os ambientes, os meios. Para uma empresa sobreviver competitivamente precisa trabalhar as três fontes que a fazem adquirir as vantagens competitivas. E todas envolvem o ser humano.
A primeira é o Capital Humano. Esse recurso tem de ser criado, devem ser descobertas as suas competências.
A segunda fonte são os recursos organizacionais que envolvem a capacidade de uma empresa surpreender o cliente.
A terceira fonte envolve as competências essenciais que tratam dos recursos técnicos, metodologias, etc.
Todas dependem do Capital Humano, ou seja, a primeira fonte. No atual mundo global, não podemos mais pensar em empresas no modelo organizacional apenas hierárquico, burocrático, inflexível. As organizações, hoje, precisam descobrir as competências do seu Capital Humano, premiar as competências fortes e trabalhar as competências fracas dos seus colaboradores. Os profissionais têm de vestir a camisa da empresa, ser donos do “seu negócio”, conhecer e se envolver com a missão e a visão da empresa. Cada um tem de ser o líder na sua função e ninguém deve pensar em demitir, isso fica mais caro do que treinar os pontos fracos, as competências deficientes. A aprendizagem deve ser contínua e focada nas pessoas. Quando as pessoas estão a algum tempo nas empresas adquirem conhecimentos que, aliados às suas competências, criam ferramentas fundamentais para a organização. A saída de um profissional assim é uma perda irreparável de conhecimentos para a empresa. As competências deficientes, se treinadas geram motivação ao colaborador e ajudam no crescimento da empresa, pois, ao se ensinar, sempre se aprende mais. A identificação dos pontos fracos da empresa leva à identificação dos pontos fracos das competências dos seus colaboradores e o trabalhar essas competências faz com que o colaborador esteja focado no objetivo do seu negócio, esteja mais motivado para serem atingidas as suas metas, pois se sentiu ajudado, amparado e útil para a organização.
Como fazer para identificar as competências deficientes? Toda a organização deve ter bem definidos os objetivos de cada área e da própria empresa e ter definidas as metas a serem atingidas e indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. E os processos são feitos do Capital Humano. Se as metas não estão sendo atingidas identificamos os pontos fracos e as competências que precisam ser melhoradas. Aí entra o verdadeiro líder e não o apenas gerente de processo. O líder é aquele que sabe identificar as competências, sabe o que deve ser trabalhado em cada colaborador do seu time, motiva o mesmo, ensina, apresenta os caminhos. O líder sabe aproveitar os talentos e habilidades de cada profissional para o bem da sua equipe, para os objetivos serem atingidos. O líder apresenta atribuições bem definidas, responsabilidades claras e dá liberdade para execução das ações para se atingirem os objetivos. O líder faz com que os seus colaboradores se sintam donos, sócios e parceiros do negócio. Ele reconhece as competências de cada um, as contribuições, descobre as ações bem executadas e as menos eficazes e eficientes para melhorá-las e melhorar o processo como um todo. O simples gerente apenas observa os indicadores, cobra as metas, mas não vê o Capital Humano por trás dessas metas não atingidas, apenas é um gestor de processos, o líder é gestor de pessoas. O líder parabeniza, ele celebra, valoriza e administra conflitos o tempo todo além de saber como focar os objetivos pessoais em direção aos objetivos da organização. Todos remando para o mesmo lado.O líder tem de ter coragem. Ele tem visão do todo, sistêmica, vê lá na frente, aproveita a criatividade de cada um para gerar criatividade na sua equipe. O líder é ético, se não o for, nada mais funciona. Assume riscos, cria a imagem do “nós” envolve a todos na solução dos problemas, dá extrema importância ao “feedback” e não ao “fodback”. Desenvolvendo os outros, sempre tendo a preocupação do crescimento de cada um e da sua equipe, automaticamente motiva, faz os outros se sentirem úteis, competentes e, assim, aumenta a produtividade da sua equipe e da sua organização. O líder faz as pessoas fazerem, não faz por elas. Não pode mais existir o gerente que todo o serviço da sua equipe tem de passar na sua mão para ele dar o aval, mostrando que não confia nos seus colaboradores. Os torna serviçais e não profissionais. O líder não pode dizer que a sua equipe não tem experiência, é obrigação e responsabilidade dele que a equipe consiga essa experiência e, para isso, precisa delegar responsabilidade com responsabilidade, não “delargar”. O líder mostra aos seus colaboradores as competências que devem ser melhoradas e que eles têm capacidade de as desenvolverem. O líder “coach” sempre está motivando a sua equipe envolvendo cada membro na solução de problemas fazendo-os se sentirem úteis para a organização.
Quais as principais dificuldades?
Na maioria das organizações o departamento de RH trabalha em cima de padrões pré-definidos e não leva em conta a identificação das competências dos profissionais para ocupar as vagas oferecidas., Por exemplo, um profissional tem todas as competências, inclusive com as inteligências necessárias (inteligência lógico-matemática e inter-pessoal por exemplo para uma vaga de gerente de engenharia), porém é reprovado pelo nível de inglês. Não seria muito mais eficaz para a empresa o contratar, aproveitar essas competências e lhe dar um curso de inglês? Para um gerente de engenharia o inglês é mais importância do que essas competências conseguidas por muito estudo e experiência? Onde a empresa vai gastar mais se contratar um sabendo inglês fluente, mas sem as competências desenvolvidas? Não sabemos aproveitar ainda o “know-how” de cada profissional.
Hoje a maioria é gerente antigo, não líder. São gerentes que não conseguem ser líderes. Escutamos muito “deixa assim mesmo, precisamos fazer rápido”, “sempre fizemos assim, em time que está ganhando não se mexe”, “faz o relatório e depois me deixa ver, tenho muito mais experiência”. Porque em vez de dizer que está ruim, não chama o colaborador e lhe diz “está muito bom o relatório, mas podemos deixar o mesmo melhor ainda, acrescentando isto e aquilo...”. Com isto surge o líder, aquele que motiva, transforma a auto-estima do seu profissional fazendo com que ele se sinta com vontade de mostrar ao líder que está crescendo e a equipe também como conseqüência. O gerente ainda pensa no seu “status” de chefe em vez de preferir os resultados eficazes. Estes resultados é que o tornarão um líder reconhecido e sujeito a subir na empresa. O líder não tem medo de que o seu colaborador vai lhe tirar o lugar, ele sabe que está crescendo e o seu colaborador vem atrás, se o mesmo vai o substituir é porque ele está subindo. O simples gerente não tem segurança, não vê lá n frente novas possibilidades. Os líderes definem objetivos, ensinam quais os negócios da organização, monitoram e motivam para minimizar perdas de eficácias e competências. O líder desafia sempre o processo em busca da melhoria contínua, deixa fazer. O líder se preocupa com a visão no futuro e deixa os seus colaboradores com o presente e tem obsessão pelo ser humano. É o ser humano que faz e para termos as eficácias no melhor nível, precisamos identificar as competências de cada um, trabalhá-las, ou seja, saber usar o fator humano à disposição da organização. Isso talvez explique porque tantas mulheres se tornam executivas e empresárias de sucesso. A mulher tem maior sensibilidade, por natureza, que o homem para lidar com as competências, com o Capital Humano. Ela sabe reconhecer melhor cada um dos valores dos seus colaboradores e sabe aproveitar melhor todas as competências dos mesmos para que o objetivo principal da organização seja alcançado e, ao mesmo tempo, os objetivos de cada um sejam valorizados.

Este é o meu cãopanheiro. Na situação atual de desempregado ele e a minha esposa têm sido o meu apoio e salvação. Ele, aliás qualquer animal bem amado nos retribui sem pedir nada em troca. Só querem amor, brincar e comer. Em troca nos distraiem fazendo esquecer as tristezas da vida, o meu Zen me chama com a pata ou fica chorando pedindo atenção quando me vê triste. Como existem pessoas que conseguem mal tratar um ser vivo indefeso e que nos ama incondicionalmente?

Liderança

Acabei de inventar um cargo, "Liderente". Todos sabemos que um gerente administra um processo e que um processo consta de atividades que pegam entradas entregues por fornecedores e as transformam em saídas (produtos incluindo serviços) para os "Stakeholders" (interessados no processo, os quais podem ser autoridades regulamentadoras, acionistas, clientes, colaboradores, vizinhos, etc.). Mas o que a maioria esquece é que tudo isso é feito de gente, pessoas. Logo o gerente não pode pensar em só administrar os recursos, os procedimentos, os materiais, ele deve gerenciar primeiro e com foco maior as pessoas, ou seja, ser um líder mais do que um gerente. Por isso eu digo que hoje devemos ser "Liderente", mistura de líder com gerente (ou "Leager" em inglês (leader+manager)). Este novo administrador deve saber identificar os pontos fortes da sua equipe e aproveitá-los. Entender como focar os mesmos nos objetivos do processo e da empresa. Também deve identificar os pontos fracos de cada colaborador da equipe e, com sinceridade e compartilhamento, mostrar aos seus como melhorar e crescer. Quando o líder pensa em levantar a sua equipe também está se levantando junto, crescendo e formando uma equipe coesa e "cumplíce". Chega de gerentes que não conhecem gente, administrando processos que são feitos básicamente de gente. Quando temos um colaborador pró-ativo, ou que conhece mais do que nós, façamos o mesmo crescer, aproveitemos o que ele tem de bom, estaremos aprendendo e o processo crescendo. Chega de ter medo dos nossos colaboradores e sempre podá-los. devemos aproveitar e crescer junto. O líder sabe fazer isso e torna o seu processo sempre melhor.

Um absurdo o que vemos no mercado de trabalho. Vemos empresas abrindo vagas para um supervisor com salário de R$ 4.000,00 e em seguida vemos uma vaga em outra empresa para gerente industrial de R$ 5.000,00. Será que as empresas perderam a noção das responsabilidades e autoridades dos cargos? Têm noção que para ser um gerente industrial o profissional tem uma visão sistêmica e conhecimentos em todos os processos que um supervisor não possue? As empresas percebem que desvalorizando os profissionais atrás de um lucro imediato estarão comprometendo a qualidade do seu quadro de funcionários e a qualidade do seu produto final? Existem profissionais sobrando, logo o salário pode ser abaixado a conseguirmos um profissional com um gasto menor. Ótimo e esse profissional vai atender as suas expectativas e necessidades do mesmo jeito que o outro que pedia um salário um pouco maior? Você não está ganhando agora para perder lá na frente?

Ontem era dia de colocar o lixo na rua e fui abordado por um mendigo. O que me tocou foi que ele não veio com aquelas histórias mirabolantes ou pedindo dinheiro. "O sr. me arruma um restinho de comida?", perguntou ele enrolado num cobertor Falei para ele aguardar entrei e falei com a minha mulher que fez três pães com manteiga e presunto, colocou um pedaço de bolo e um copo de leite co Nescau. Como foi legal ver o brilho nos olhos dele, o sorriso e a quantidade de agradecimentos. Como é bom a gente fazer o bem. Estou desempregado, apertado financeiramente, mas sempre podemos fazer a diferença. Se cada um de nós fizer um pouquinho este mundo será com certeza melhor.
Abraços

bem vindos ao meu blog. Abaixo listo um pouco da minha experiência profissional, é apenas um resumo:
· Experiência na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade baseados nas normas ISO 9001, NBR 15100, ISO/TS 16949, ISO/IEC 17025, ISO 10002, tendo atuado como Representante da Direção (RD), com forte atuação na mudança cultural da organização;
· Vivência em atividades voltadas ao relacionamento com clientes, fornecedores e subcontratados;
· Profundos conhecimentos em sistemas de produção (Lean, TOC, Kaizen) e Planejamento Estratégico (BSC).
· Experiência prática na aplicação de ferramentas de gestão da qualidade, tais como APQP, PPAP, FMEA, QFD, Six Sigma (DMAIC), MASP, 5.porquês, diagrama de árvore, PDCA, etc., com ênfase na condução de atividades voltadas à Prevenção (análise de riscos) e Ações Preventivas;
· Grande experiência em investigação de acidentes, suas causas e tomada de ações;
· Auditor líder, com experiência na execução e coordenação de auditorias da qualidade (primeira e segunda partes);
· Familiarizado com gestão de recursos humanos, em especial na gestão de competências e atividades de treinamentos e palestras de conscientização relacionadas à Qualidade & Produtividade;
· Experiência como Analista Industrial e Gerente de Manutenção em indústrias de porte, realizando grandes paradas e manutenções de terceiros, implantando TPM, preditiva, etc.;
· Atuação em Engenharia e Projetos aplicando princípios e ferramentas do PMBOK do PMI e Gestão de Projetos;
· Experiência prática em caldeiraria e soldagem (6 anos), mecânica de motores (01 ano).