Ensino em país emergente

É realidade acreditar que o ensino superior alavanca o desenvolvimento de países emergentes.

Comecemos com um exemplo de um emergente que domina o mundo globalizado atualmente. A China incorporou 300 milhões de camponeses indigentes á sua força de trabalho e à sociedade de consumo. Investe pesadamente na educação e formação de sua mão de obra. Envia numerosos estudantes de pós-graduação para universidades no ocidente. Os países em industrialização estão cada vez mais automatizados e informatizados fazendo com que o crescimento econômico só absorva uma pequena parcela da massa sem educação adequada. Neste ponto damos o exemplo da Índia que é um país emergente, mas incapaz de superar as barreiras seculares, a cultura de castas, etc. e que poderão ser quebradas apenas com altos investimentos na educação desde a base. O empreendedorismo deve ser um objetivo em todo o sistema educacional do Brasil, um emergente que já possui um dos dois pontos importantes para o desenvolvimento, a estabilidade. Falta priorizar o planejamento a longo prazo com foco no empreendedorismo desde a educação de base. Formar cidadãos que continuem a elevar o Brasil entre os emergentes e não entre os submergidos como Coréia do Norte, entre outros. A educação e conseqüente profissionalização são essenciais para os países emergentes promoverem um desenvolvimento sustentável aproveitando o uso dos recursos naturais a caminho da escassez e buscando reverter os efeitos provocados pelos países que se dizem desenvolvidos. Um exemplo no Brasil é o investimento da Petrobras em mecanismos de relacionamento com centro de pesquisas e ensino para formar mão de obra altamente qualificada, pois a demanda dessa mão de obra num país em desenvolvimento é muito grande. Também há a necessidade de se evitar a fuga de talentos atrás de iniciativas inovadores, de reconhecimento.

Referências bibliográficas-Silveira, Elizabeth, Metodologia do Ensino Superior, FGV, turma 0034, 2010;
-Jardim, Lúcia, Revista Ensino Superior – edição 131;
-Yokota, Paulo, WWW.asiacomentada.com.br – 26/09/10;
-Rattner, Henrique, Revista Espaço Acad~emico, n. 58 – Março 2006;
-Santos, Ricardo F., HTTP:/revistapegn.globo.com
-Stallivieri, Luciane, O Sistema de Ensino Superior do Brasil, Características, Tendências e Perspectivas – Universidade Caxias do Sul.

Bombeiro ou gestor?

Bombeiro ou gestor?
Quando me formei engenheiro industrial mecânico e com a experiência adquirida em diversos processos indústrias nunca imaginaria que trabalharia como bombeiro. Admiro os bombeiros, os vejo como verdadeiros heróis. Quando criança até queimei a minha mão toda ao provocar um pequeno incêndio, colocar o meu caminhão de bombeiros ao lado e com uma mangueira de jardim apagar o fogo. Ao fechar a escada do caminhão queimei a mão com dores horríveis, pois a escada de brinquedo estava em brasa. Sorte ainda ser muito criança, a pele se renovou e só sobraram lembranças de como ser bombeiro é difícil. E não é que hoje em dia continuo fugindo dessa profissão nas empresas onde trabalho? Nas indústrias, aliás, em qualquer empresa brasileira, vemos um batalhão enorme de bombeiros apagando incêndios. Pior que não são incêndios de fogo e sim de problemas. Parece um bando de brigadistas preocupados em apagar o fogo e nem pensando o porquê do fogo, qual e onde foi a fonte. Como incêndios em florestas ficam pequenos focos que mais tarde se tornam novos incêndios e lá vão os nossos brigadistas de balde na mão novamente, em trabalho repetitivo. Isto vira uma rotina e a empresa vai ficando minada por tantos incêndios que vão corroendo a estrutura e pior, as pessoas, desmotivadas por todas as vezes verem esses incêndios se repetirem. Quando a empresa vai criar um grupo de policia técnica para desvendar quais são os focos dos incêndios? Um grupo que tenha tempo para questionar até descobrir a causa do incêndio e que cobre ações corretivas por parte dos responsáveis para que o incêndio não irrompa de novo. Estes membros da polícia técnica encarregados de investigar os focos dos incêndios nada mais são que os gestores dos processos de uma empresa, os quais devem aprender em não se envolver com a rotina do dia a dia, para isso eles têm a sua equipe de auxiliares, de encarregados, supervisores, inspetores, etc. Esses gestores devem se preocupar com os seus processos, a sua eficácia em atingir as metas determinadas e, principalmente, descobrir as fontes dos incêndios vistos dentro desses processos e da empresa. Os gestores dos processos devem pensar e ver maior, lá na frente, criar barreiras para evitar que os focos de incêndio surjam quando se está apagando outros e assim por diante numa grande queimada. Você quer continuar sendo bombeiro? Largue a empresa e entre para os corpos de bombeiros, eles precisam de gente como você, a empresa não.

Investigação de um acidente / incidente

Segue uma parte de um artigo que escrevi focado para a aviação, contudo a idéia serve para a qualidade, para identificar as causas de problemas...

Guia para um planejamento de uma investigação de incidentes / acidentes aeronáuticos

Observações Preliminares:
-Não se faz um raciocínio teórico a respeito dos eventos. Não se usa a física, a aerodinâmica, a meteorologia, as tecnologias embarcadas;
-As causas importantes passam despercebidas pois se começa a focar a investigação em várias direções, sem análise;
-A solução fica na base do improviso;
-São desconhecidos os equipamentos, os componentes, o funcionamento dos sistemas, etc.;
-Devido a este fator ocorrem falhas na hora de listar as causas, Fatores Contribuintes, logo não se descobre a causa raiz;
-A forma de abordar os Fatores Contribuintes e as causas, se faz de maneira grosseira;
-Falta de detalhamento das causas encontradas e dos Fatores Contribuintes por conseqüência;
-Filtragem antecipada dos Fatores Contribuintes se achando que, alguns, não têm importância no evento;
-A investigação se foca no EFEITO e não nas CAUSAS.

Divide-se em oito etapas que serão estudadas a seguir com o foco em investigação.

ETAPA 1- Esclarecer o problema (incidente / acidente / ocorrência de solo, etc.):
a) Investigar criteriosamente o evento. Coletar o máximo e informações possíveis ainda no “site” do evento. Não buscar pelas causas já neste momento, apenas coletar dados;
b) Comparar os componentes, o evento, as partes afetadas com outros equivalentes ou outros eventos semelhantes já ocorridos;

ETAPA 2- Analisar o Evento:
a) Desencorajar a confiança na experiência, na intuição e no “chute”. Não usar o “achismo”;
b) Reunir os especialistas e fazer um “brainstorm”, uma tempestade de idéias, aproveitar a experiência e conhecimentos de todos da CIAA (Comissão de Investigação de Acidente Aeronáutico);
c) Conferir todas as informações levantadas na Ação Inicial feita no local do incidente / acidente. Havendo necessidade se deslocar novamente para levantar outras informações.

ETAPA 3- Listar todas as condições potencialmente relacionadas ao evento:
a) Listar todas as condições, Causas possíveis, que precisam estar presentes para que o evento tenha ocorrido;
b) Estudar todas as condições ou Causas possíveis. Não usar nesta etapa nenhuma idéia pré-concebida ou evitar estabelecer prioridades. Não considerar nenhuma idéia absurda. Todas as causas são importantes;
Pode ser usada a ferramenta chamada “espinha de peixe” da Qualidade. Um exemplo; houve o seguinte incidente. Uma aeronave se deslocava pelo pátio quando atingiu outra aeronave estacionada com a sua ponta de asa direita. Com todos os dados levantados na Etapa 1 a CIAA (Comissão de Investigação) se reuniu e cada um deu uma idéia de Causa para ser lançada no diagrama de Ishikawa (espinha de peixe). Quantos mais envolvidos e idéias lançadas, mais chance de se descobrir a causa raiz do evento (ação Corretiva) e os Fatores Contribuintes para essa causa e Fatores Contribuintes para a provável recorrência do evento com outras aeronaves (foco na Prevenção).
Neste simples exemplo a equipe chegou à conclusão, depois de analisar todos os fatos, que a aeronave estacionada não estava em local adequado. Não haviam marcas pintadas no chão do pátio para marcação dos “Gates” de estacionamento, ou as marcas estavam pintadas sem respeitar as distâncias mínimas, por norma, entre ponta de asas. A oficina estabelecida naquele hangar deixava as aeronaves no pátio sem critério algum, devido à falta de marcação pintada no solo.

ETAPA 4-Avaliar a correlação entre as causas (O Homem, A organização, a Máquina e o Meio):
a) A cada Causa, lançada no diagrama, se correlaciona um tipo de Fator Contribuinte (Gestão, Treinamento, Infraestrutura, Operação, Manutenção, Fator Humano, etc.);
b) Listar esses Fatores e as suas correlações uns com os outros, com as causas para “recheck” das informações e idéias lançadas;

ETAPA 5-Planejamento da Investigação:
a) Planejar criteriosamente as ações a serem tomadas para a investigação principal, os responsáveis, prazos, etc. para se levantarem mais informações, serem realizados testes, análise laboratoriais, vôos de ensaio, etc. em relação aos Fatores Contribuintes importantes e as causas principais;
b) Decidir como medir, como experimentar, o que medir, o que testar, como fazer, procedimentos, etc.;
c) Elaborar um cronograma.

ETAPA 6-Investigar:
a) Investigar todos os itens planejados na etapa anterior;
b) Não desconsiderar nenhuma avaliação ou resultado dos testes, dos vôos de ensaio, etc. Todas são informações fundamentais;
c) A investigação engloba todo o processo deste a Etapa 1, porém esta Etapa 6 é aquela onde se deve investir mais recursos e tempo.

ETAPA 7-Elaborar as Recomendações de Segurança de Vôo e o Relatório Final:
a) Recomendar ações para cada fator Contribuinte independente do mesmo estar ou não correlacionado com a Causa Raiz do evento, conforme escrito na Etapa 4;
b) Acompanhar as ações decorrentes e auditar (fazer Vistorias de Segurança de Vôo) para confirmação da efetividade das ações e possíveis novas Recomendações.

Existe uma outra ferramenta útil para descobrir a Causa Raiz e os Fatores Contribuintes, chamada da análise “por que – por que”. Através de sempre se perguntar o porquê depois de uma resposta, por experiência e prática, ao quinto “por que” se chega à causa raiz do evento ou bem próximo dela. Podemos usar uma tabela como guia para essa análise e, a qual pode e deve ser usada na montagem do diagrama de Ishikawa.
Para cada Problema (evento) ou para cada Causa Raiz, ou para cada Fator Contribuinte, poderemos fazer as cinco perguntas de “por que” e, provavelmente, na quinta resposta, teremos a causa raiz do evento. No nosso exemplo temos que a falta da Norma que regulamenta as delimitações das posições nos pátios e que levam em consideração as distâncias mínimas entre pontas de asas, simplesmente não existia na organização administradora do aeródromo. Assim ninguém sabia do Perigo nem os riscos nas operações de táxi até uma aeronave com envergadura um pouco maior e uma aeronave estacionada inadequadamente provocaram o incidente.

Autor:
Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
Engenheiro Industrial Mecânico, Piloto Comercial, Agente de Segurança de Vôo (ASV)
Telefone: (11) 96545114; e-mail: carlosfilip@uol.com.br

Educação no país emergente

Estou mandando uns textos sobre educação. Grande, mas em pedaços para que possam ler e ajudar a mudar o nosso país.

A educação deve formar cidadãos compromissados com a diminuição da desigualdade e gerar oportunidades para todos criando o desenvolvimento econômico e social. Através da observação pode-se perceber a evolução da sociedade, as suas necessidades e planejar adequadamente a educação. A avaliação será o conjunto de ferramentas para verificar o alcance ou não desses objetivos, tanto por parte dos indivíduos que formarão essa sociedade como dos professores e do sistema de ensino, afinal o desempenho dos alunos e futuros profissionais dessa sociedade é produto do planejamento da educação.

A educação é transformadora, pois para alavancar o progresso precisa ser transformadora, através de pesquisa, melhorando as teorias, já que o conhecimento não é definitivo. Acontece que no Brasil, por ser setorialista, com cursos precários, ensino superior classificado em públicos e privados levando em conta só a forma de financiamento é que não deixa ser transformadora a educação.
A educação hoje é reprodutora, apenas passa a informação e não ajuda através das linguagens, das habilidades eficientemente trabalhadas, a transformação em conhecimento para os alunos. O governo até está tentando mudar isto através de cotas para as universidades, contudo a transformação da educação deve começar não no nível superior e sim desde o infantil transformando o indivíduo já no seu inicio. Aulas de cidadania, de respeito ás normas, leis, hierarquia, natureza, respeito ao próximo e às desigualdades. A educação transformadora muda toda a sociedade, o país e o mundo. Reduz preconceitos e a violência, cria uma melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade.

A população economicamente ativa (16 a 50 anos) atinge no Brasil aproximadamente 100 milhões de indivíduos. 50% destes estão na economia informal por falta de estudo. Destes 30 milhões não buscam a economia formal por estarem totalmente despreparados. No Brasil temos uma população com ensino superior por volta de 15 % enquanto no Japão temos 90% o que mostra bem o porquê da diferença de progresso entre os dois países. Podemos entender porque de tanta tecnologia, de tanto avanço na educação no Japão. No Brasil faltam políticas agressivas, incentivos aos estágios, formação profissional através de convênios mais fortes entre escolas e empresas incentivados por descontos de impostos, etc. Há a necessidade de se ter um conjunto de normas para tornar a universidade brasileira num sistema como disse Cristovam Buarque, ex-ministro da educação. Quando damos estudo e educação (esta vai além do ensino da escola) o individuo tem maiores possibilidades de conseguir emprego, nesse emprego melhorar a função, essa função melhorar a empresa, a empresa melhorada vai melhorar o mercado e também melhorar a sociedade como um todo gerando a possibilidade de novos empregos. Uma cadeia fechada. Com um povo numa economia informal a sociedade vai ser formada por indivíduos sem perspectiva de crescimento e essa mesma sociedade entra no na cadeia fechada já citada, mas negativa.

Para o indivíduo aprender a pensar ele deve usar a pesquisa como treinamento da sua mente. Vai aprender a conectar o conhecimento que já possui aos novos conhecimentos criando um novo conhecimento, dando essa dinamicidade que o conhecimento tem. Uma simples passada de informação sem levar em conta as teorias comportamentais, cognitivas, construtivas, não estará construindo conhecimento. Tanto na formação do conhecimento como na avaliação se esse conhecimento foi realmente criado é fundamental a pesquisa, os desafios, os debates, o tornar o aluno como um agente ativo nessa formação de conhecimento e não apenas um ouvinte. Hoje as instituições são focadas mais em investigação do que em pesquisa. Os programas muitas vezes não passam de listas de tópicos sem seqüência e coerência ou são enciclopédicos impraticáveis no período de tempo do curso. Cursos que enchem o aluno de textos para pesquisa, salas de bate papo jorrando discussões, contudo num curso, por exemplo, de um mês, com alunos que trabalham. Como fazer pesquisa, como transformar o conhecimento sem tempo?

Fora tudo isso se não houver avaliação também do professor ele se torna o dono da verdade e do conhecimento. O professor precisa saber se está passando corretamente a informação e se esta está sendo transformada em conhecimento adequadamente pelos seus alunos. Sabendo aprender com as suas falhas, o professor será capaz de criar cidadãos capazes de observar, pesquisar, descobrir caminhos próprios até pelo exemplo de aprender do professor. A inquietude, a curiosidade, o questionamento, a busca pela melhoria contínua da qualidade das suas aulas, do ensino, da sociedade deve fazer parte da vida do professor e a sala de aula também deve ser vista como uma tremenda fonte de aprendizado para ele. Na prática do professor ele deve criar situações que originem posicionamentos críticos inclusive dos seus alunos. Isto é que forma o conhecimento. Senão bastava mandar os alunos lerem um texto. Quando os seus alunos constroem conhecimentos em equipes, destroem conhecimentos ultrapassados a partir daquele momento, esse professor está adquirindo novos conhecimentos e aprendendo. Lembramos que a estrutura toda de educação, desde o infantil está errada e a sociedade consumista de hoje leva a formação de professores que não sabem aprender. Eu fiz a minha parte, agora cada aluno que se vire para aprender.

Mais uma vez lembramos as diferenças entre a educação do Brasil com o Japão. Quantos negros e pobres vemos numa universidade? Também lembramos que a educação se faz desde o infantil criando crianças que saberão identificar o que é certo e errado, o que é respeitar os mais velhos, a hierarquia a que as mesmas deverão se sujeitar quando adultos. A respeitarem o trânsito aprendendo a não beber quando dirigem, a respeitarem a lei, etc. Não adianta pensarmos apenas na educação superior se estivermos formando cidadãos que agridem os outros na rua por preconceito de raça, preferência sexual, religiosa, etc. Vão chegar numa universidade já com preconceitos preconcebidos e dificilmente construirão conhecimentos bons. O conhecimento já adquirido desde a infância ao se conectar com o novo conhecimento será mais forte e não poderá ser alterado eficientemente para o bem da sociedade. A educação deve ser vista como um sistema, como um todo e não por setores. O país não terá futuro se não investir em mudanças no ensino e urgentemente. A população economicamente ativa e na informalidade continuará nas taxas atuais e até aumentando o que não nos dará boas perspectivas de futuro.

Culpados

Sempre que vemos um acidente vemos a busca desenfreada por um culpado. Isto se aplica também a não conformidades ou problemas numa empresa. No processo houve um erro numa atividade o que provocou sucata, retrabalho (desperdício), etc. Logo alguém aparece perguntando o nome de quem fez a "burrada". Pior logo se quer mandar embora o "elemento". Vamos usar um exemplo recente de uma garota que ao invés de receber soro na veia recebeu vaselina líquida e veio a falecer no hospital. Logo se processou a enfermeira, ótimo, se encontrou o "culpado". Mas o hospital, a direção, ninguém teve responsabilidade também no acidente? Quem permitiu frascos iguais para produtos tão diferentes na aplicação, mas tão iguais na consistência? Como aquele frasco de vaselina estava no mesmo armário dos soros fisiológicos? A enfermeira errou? Sim, não verificou a etiqueta. Mas a pressa num pronto-socorro, a falta de recursos humanso sobrecarregando a todos, a embalagem igual para dois produtos diferentes, o local de armazenamento, redução de custos, etc. não contribuiram? Não existem mais "culpados"? Quando houve o acidente do Airbus da TAM em Congonhas logo culparam o piloto que não deixou a manete de potência na posição correta e houve uma interpretação errada do computador. Mas a autoridade aeroportuária que liberou a pista sem situações adequadas de operação, não foi também responsável, ou como gostam de dizer "culpada"? A empresa aérea que liberou aquela aeronave sem um dos "reversos" para uma pista critica, não foi também responsável? Pior, o fabricante não foi o principal responsável no projeto de uma aeronave que não alertava o piloto quando de uma manete fora da posição que gerava um risco de operação, não foi responsável?
Antes de pensarmos em buscar culpados, isto é parte para a justiça em casos de acidentes, vamos procurar, até nos problemas da nossa empresa, brechas, falhas nos processos que permitem o "erro" normal do ser humano se tornar uma não conformidade, uma avaria, um prejuízo. O operador cortou mal aquela chapa. Temos inspeção após o corte? Existem folhas de controle definindo tolerâncias, quais instrumentos de inspeção a serem usados, o que fazer quando houver problemas? O operador tem o devido treinamento? Quando há o problema existe preocupação em identificar as várias causas e os bloqueios a elas para não haver reincidência? Ou vamos continuar procurando culpados?

Gestão pública profissional

Temos visto a fome de um certo partido político por vagas na equipe do governo. Aliás, um partido que não serve para nada para o país, a não ser para ele mesmo. Aí eu questiono. Quando queremos fazer parte de uma estatal ou outra instituição pública, precisamos passar por um concurso público e atenderos exigências e competências mínimas. É de entender que para ser um ministro da justiça, no mínimo o indicado tenha de ser advogado, para ministro da saúde que seja no mínimo médico. E o que vemos? As competências mínimas exigidas são as filiações partidárias, os interesses políticos. Porque não se implantam requisitos mínimos e profissionais para cada cargo público. Pagaremos impostos altissimos para pagarem o salário de cada um desses senhores que não têm capacidade alguma para o cargo, naõ sendo serem políticos aliados. Todos nós somos clientes da "empresa" governo, pagamos pelo produto dessa empresa e temos o direito que esse fornecedor nos garanta qualidade e profissionalismo nos seus administradores. Quando veremos o governo tratar a coisa pública com visão de gestão empresarial e não como um cabide de empregos? Quando teremos um político sério que entre com um projeto de lei para determinar requsitos mínimos para qualquer cargo público?

Universidade e Futuro do país

Estava lendo a resolução CNE/CP1, 18/02/02 sobre diretrizes. Está certo que é para a formação de professores, mas me deu uma dúvida. No art. 5, III diz: "O projeto pedagógico de cada curso levará em conta que: A seleção dos conteúdos das áreas de ensino da educação deve organizar-se por ir além daquilo que os professores irão ensinar...". Juntando com o que aprendemos de qual é o papel da universidade eu me preocupo. Sabemos como a sociedade influencia o conteúdo dos cursos e se o governo nas suas diretrizes também pensar só em geral sem dar diretrizes mais fortes...Exemplo, só se fala em pre-sal, em oil & gas, no futuro do petróleo. Vamos começar a ver o ensino voltado para esse rumo, cursos voltados para essa energia velha e ultrapassada. Faltarão cursos voltados para a energia renovável. Pior, o governo também está interessado nisto. Como ficarão as universidades que queiram sintonizar os seus projetos pedagógicos com os rumos que o resto do mundo está tomando, indo contra o que só o Brasil pensa, até por influência do próprio governo. As diretrizes devem ser flexíveis, na ingerir no planejamento pedagógico de uma universidade, mas se o país estiver com o ensino indo contra o futuro da sociedade, como fazer?

Aumento salarial dos deputados federais

Estes dias escutei a notícia de que haviam enormes preocupações sobre dar um teto salarial aos bombeiros de aproximadamente R$ 3.000,00. Haveria o risco de quebra das instituições, rombos, etc., etc. Afinal de contas os bombeiros não servem para nada. São um bando de desocupados que não fazem nada, que ficam nos quartéis, cheios de assessores, são corruptos, só trabalham de terça a quinta, etc. Agora os deputados federais, estes não. Trabalham enormemente, salvam vidas, são amados por toda a sociedade, são profissionais com ética e bravura. Estes sim merecem passar dos R$ 16.000,00 que ganham hoje para R$ 27.000,00. Estão querendo votar este aumento para eles mesmos e merecem. Aliás o povo todo apoia. Não quebrará o governo como quebraria os R$ 3.000,00 para os tais bombeiros.
ABSURDO e não acontece nada, ninguém reclama, ninguém sai á rua, que povo cordeirinho. Eles fazem o que querem, dão risada do povo e nada...Cadê os caras pintadas?

Reflexão

Hoje estava revoltado com vários problemas, com as pressões do dia a dia. Sái irritado de casa querendo espairecer, me acalmar. Resolvi ir na lotérica jogar na Mega Sena. Estou lá prenchendo o volante quando ao meu lado chega um cidadão bem simples, chinelos, roupa surrada. Tirou de uma sacola vários papéis e os colocou em cima do balcão. Depois saiu e esqueceu dois volantes lá. Eu revoltado logo pensei, vou pegar estes volantes, quem sabe são ganhadores. Afinal, diante destes problemas, tenho o direito de me dar bem. Quem sabe os espiritos amigos não providenciaram aquilo para me ajudar? De repente percebi. Os outros não devem pagar pelo que eu estou passando. Nesse momento o rapaz voltou e eu peguei os dois volantes e lhe entreguei o avisando que tivesse cuidado, poderia ser milionário e perder tudo por um simples esquecimento. Os olhos dele brilharam, fartou-se de agradecer e desejar um bom fim de semana. Não sei se eu perdi algum dinheiro, se ele não ganhou nada, só sei que me senti bem por fazer o correto. Neste mundo de hoje se pensássemos todos assim, quem sabe estariamos num mundo muito melhor. Devemos ser competitivos, combatentes, mas conosco, com os nossos limites e não subindo nos outros, sem ética, sem entender que os outros são seres como nós, também com necessidades e problemas. Apenas para pequena reflexão.

Não conformidades, fontes da melhoria contínua

Por incrivel que pareça para quem conhece os principios da Qualidade, ainda existem profissionais que conseguem dizer que problemas identificados são ruins para uma empresa. Escutei de um gestor de processo dizer que as auditorias antes feitas na empresa eram melhores, não existiam não conformidades como agora. Ou seja a empresa, sem não conformidades, sem problemas, era melhor antes. Não entendem que, ao implantar um verdadeiro Sistema de Gestão da Qualidade, eficaz, a tendência de aparecerem mais não conformidades é maior. Óbvio, quando uma auditoria é feita sériamente não joga os problemas para baixo do tapete. Pelo contrário, faz questão de se identificarem essas não conformidades, buscar as causas das mesmas e criar ações corretivas para que não haja reincidência. Agora a empresa que só se preocupa em ter o certificado na parede e não quer melhorar, quer é ver as não conformidades "enrustidas". Um dos focos maiores da ISO, além do foco no cliente, é buscar a melhoria contínua dos processos e do Sistema de Gestão. Isto se faz buscando as não conformidades para eliminá-las e não fugindo delas. Quando audito uma empresa que não tem não conformidades eu já desconfio, não existe empresa perfeita. isto por si só já é uma não conformidade, pois se a empresa é perfeita, não busca a melhoria contínua, um dos requisitos da norma ISO. Logo, já está não conforme este requisito. caro gestor, não queira fugir da responsabilidade de fazer o seu processo buscar continuamente a melhoria se escondendo atrás da imagem de que a auditoria é errada e busca apontar erros. Ela busca apontar caminhos para a melhoria contínua do seu processo e da sua empresa.

Empresa familiar mas profissional

Outra dificuldade de funcionários do SBT, que lançou o slogan "A TV Mais Feliz do Brasil", é lidar com a administração familiar.

Íris Abravanel, mulher de Silvio, é consultora de dramaturgia. Daniela Beyruti, sua filha, diretora artística.

Silvio, contudo, ora dá carta branca a ela, ora lhe corta o poder. Nesses momentos, chega a tirar do ar programas escolhidos pela filha, como fez com séries americanas.

Este texto eu vi em notícia sobre os problemas do grupo Silvio Santos e do banco PanAmericano.
Orque eu quis aproveitar. Temos visto muitas empresas familiares indo muito bem por serem profissionais, saberem separar o familiar da empresa (ex's: grupo Pão de Açucar do Abílio Diniz, o grupo Votorantim de Antônio Ermínio de Morais, etc.). São grandes empresários que sabem separar o pai, filho, esposa, irmão do presidente, diretor, assessor, etc. Sabem tornar a sua empresa um grupo profissional. Enquanto o Sílvio não separa a emoção da razão fica com a fama de ditador, de pai, de marido, etc. e não de empresário. A empresa familiar rapidamente vai ao amadorismo se não houver essa conscientização sobre necessidade de profissionalismo, de respeito hierárquico, muito acima das relações familiares. O diretor não pode ser chamado de pai, o gerente de filho, deve haver um relacionamento profissional e não familiar para que isso não se estenda aos níveis hierárquicos da empresa. O gerente vai ver o diretor também como o pai, como o dono que tudo pode e os seus familiares também, independente se estão comprometendo a empresa.
A empresa familiar profissional se sustenta em contrapartida a empresa familiar, mas amadora, não tem futuro, ainda mais quando o fundador se afasta, ou perde o poder.

Professor?

Hoje eu ouvi a maior piada da história. O Lula deu a primeira aula inicial numa universidade em Maputo, capital de Moçambique, África. Não questiono o presidente e sim o professor. Como um cara que nunca estudou, que é um ignorante, pode dar aula numa universidade, seja onde for? Eu aqui me matando fazendo especialização em medologia para o ensino superior na FGV sem quase ter tempo para estudar, cheio de experiência e conhecimentos, lendo aos montes em diversas áreas do conhecimento e o Lula que nunca sentou numa cadeira escolar dando aula em universidade. Absurdo. Enquanto isso os professores ganham uma miséria, apanham dos alunos, etc.
Não é para revoltar qualquer um?

O papel de professor

Vendo um trecho de um filme com a Barbara Straisend, “O espelho tem duas faces” vemos o introvertido professor Gregory Larkin dando uma aula para ele mesmo e não para os seus alunos. A paixão pelo assunto o faz sonhar quando ministrando a aula. Isto acontece muito com os gênios, se apaixonam pelo conhecimento e não conseguem passá-lo aos seus pupilos. Vemos nesse trecho do filme a professora de literatura Rose Morgan (Barbara Straisend) tentando mostrar a ele que deve se comunicar com os alunos e não simplesmente jogar o conhecimento no quadro negro. Gostaria antes de colocar umas observações. Estava em dúvida no tocante a o que é saber e o que é conhecimento. Qual a diferença? Pesquisando descobri uma boa definição: “saber é não apenas ter o conhecimento, mas ser o conhecimento. A sabedoria é não só ter o conhecimento, como saber utilizar esse conhecimento”. Justamente no saber que o professor Gregory estava com problemas. Tinha um profundo conhecimento, mas não o transmitia aos alunos, não transformava o seu conhecimento em saber para os alunos. Como o professor deve ser aquele que instiga, é aquele que faz os alunos descobrirem os caminhos para a construção do conhecimento, não podemos mais ter aquele professor que joga o conhecimento no quadro negro ou o passa como se todos os seus alunos fossem agentes passivos no processo. Sócrates, filósofo grego já fazia isso, a cada pergunta feita ele respondia com outra pergunta obrigando os seus pupilos a pensarem, manipularem o conhecimento, questionarem a realidade a qual, como conhecimento, não é eterna. O aluno errando está aprendendo com o erro e até mesmo o professor aprende com esta nova postura. É o professor pesquisador fazendo os seus pupilos serem também pesquisadores, entrando no processo com os seus conhecimentos adquiridos interpretando e comparando esses novos conhecimentos como diz a teoria do construtivismo. O professor tem de criar condições externas favoráveis no ambiente de aprendizagem para que o seu conhecimento se torne saber para os alunos, os desafiando a serem agentes ativos na construção do conhecimento em cada um deles. No trecho do filme vemos o professor mostrando que tem o conhecimento, dando aula apaixonadamente com o assunto, mas a comunicação péssima, o conhecimento não se tornando saber para os seus alunos, faltando a indagação, a revisão de padrões, a pesquisa dentro de cada um. Uma pesquisa se faz com tentativas e erros e é assim que nós melhor aprendemos e que construímos o conhecimento. O processo de Qualidade em empresas mostra que a busca das causas dos problemas é eficaz ao se usarem ferramentas que obrigam o trabalho em equipe e o constante questionamento como a ferramenta dos 5. Porquês. Tal coisa aconteceu, por quê? Para a resposta, novo por que e assim por diante. No quinto por que, com certeza temos a resposta, a causa do problema. Numa aula, ao tornar o aluno um sujeito ativo e um indagador, usamos este princípio que já era do Sócrates. O aluno se torna professor dele mesmo através da comparação dos conhecimentos entrando na sua mente com o conhecimento adquirido na vida. A classe se torna uma fonte de conhecimentos e os alunos terão a sabedoria de utilizar esses conhecimentos. O professor passa daquele “cuspidor” de conhecimentos para um guia, um moderador, um assessor dos seus alunos. A construção, desconstrução, reconstrução, já que o conhecimento nunca é definitivo e as teorias não são estáticas, são um mundo de aprendizado para todos na sala, incluindo aquele que estava ali para ensinar. Lembro que só o professor não é responsável por essa postura, a universidade de criar esta possibilidade. Se a universidade só se importa com o número de alunos aprovados, se a universidade só se importa com o resultado próprio e não em formar verdadeiros profissionais, mesmo que o professor deseje tornar a sala de aula numa fonte de conhecimento, terá dificuldades. Eu mesmo, como professor de aerodinâmica e conhecimento técnico para pilotos e mecânicos de aeronaves não ficava só na passagem das informações. Queria ver profissionais com conhecimento do porque das coisas. O como fazerem esse conhecimento tornar-se saber no seu dia a dia profissional. Usando simuladores mostrava na prática o porquê dos efeitos e os alunos se desafiavam internamente na busca de respostas e viam se haviam errado ou acertado na simulação. A escola me questionou com a alegação que era perda de tempo, o que importava era os mesmos passarem na banca examinadora, não interessava o conhecimento e nem o saber, apenas a quantidade de alunos aprovados. Por isso a universidade tem sim de ser uma geradora de novos saberes e não só transmissora de saberes antigos. Se fosse assim era só passar a matéria aos alunos e pronto. A universidade deve ser formada pelo professor, aluno, meio e a própria universidade e nenhum destes pilares deve ser passivo.

Estatizar ou privatizar?

Temos visto embates sobre estatizar ou privatizar nas campanhas eleitorais. Isto nos leva a refletir sobre administração, gestão eficaz e eficiente (atingir os objetivos com menos gastos). O ideal é que todas as grandes empresas e de áreas fundamentais para o país e o seu povo fossem estatais. A área do petróleo, energia, comunicações, água e saneamento, etc. Existiria a garantia de que o povo seria o foco como cliente final dessas empresas e não o negócio, o lucro, ser o foco principal. Porém, o que sempre pensamos quando escutamos a palavra estatal? Nos vem a mente desorganização, baixa eficiência (despesas maiores do que as receitas), cabide de empregos, fogueira de vaidades, falta de chefe (é dito que é bom prestar concurso para empresa pública, pois n~eo se tem um chefe para "apurrinhar"). Como algo pode funcionar sem chefe, melhor, um líder? Já vimos exemplos bons em times de futebol que privatizaram e empresas passaram a comandá-los e vimos melhorar muito a sua eficácia (sendo campeões). Vimos estatais como a Embraer, a Vale, etc. que ao serem privatizadas cresceram, viraram sinónimos de eficiência, reconhecidas no mercado. Se um governo quer manter o patrimônio das estatais como a Petrobrás tem de torná-las eficientes, desburocratizadas, com padrão de empresas privadas em matéria de gestão. Nestas estatais vemos uma inércia muito grande, de uma filial para a outra diferenças astronomicas, dentro da própria empresa cada um pensa de um jeito, cobre resultados e objetivos diferentes. São inchadas, ineficientes. A estatal tal qual uma empresa privada tem de ter processos claramente definidos, donos para esses processos (gestores) com competências para os gerir (e não indicados pelo senador fulano de tal). Tem de haver objetivos definidos, indicadores e metas e não interesses particulares e políticos que farão os objetivos sempre mudarem e não se ter um rumo adequado e de longo prazo, visando um futuro. teve eleição? Muda tudo. Se tudo isso for resolvido darei razão à estatização para as áreas de atendimento ao cliente final, povo. Como isso vai ser muito dificil, deixemos quem conhece de negócios tratar de negócios e o governo tratar de governar (bem diferente de administrar nos padrões atuais).

Cultura da Mudança

Cultura da Mudança

Ao auditar uma empresa já vi a mesma não apresentar nenhuma não conformidade. Antes, o que é uma não conformidade, termo da área da Qualidade? Quando alguma tarefa, algum resultado de um processo, algo na empresa vai contra o que é determinado pela norma ou procedimento. Nesse caso dizemos que á uma não conformidade. Não estamos fazendo o que prometemos através de um procedimento, através de termos uma certificação ISO, etc. Um dos requisitos principais das normas ISO e dos princípios da Qualidade, é a melhoria contínua dos processos e da nossa empresa. Não só pela norma, pelo mercado também, se não melhorarmos continuamente seremos ultrapassados por outros no mercado. Voltemos àquela empresa sem não conformidade, a empresa perfeita. Errado, ela já está não conforme em não ter melhoria contínua. E como melhorarmos a nossa empresa?
Precisamos de uma cultura de mudança. Mudança deve ser vista como melhoria, como novos desafios e não como aquilo que vai mexer no nosso mundinho particular dentro da empresa. Costumamos criar raízes no nosso local de trabalho e criamos barreiras a mudanças, medo de perdermos aquilo que conquistamos até ali. Sempre veremos aquele profissional, pior se for de cargo de chefia, que rema contra a maré. Aquele que berra, “chia”, “esperneia” sempre que você chega para tentar mudar algo. É aquele que cria a imagem de que dá porrada, aquele que critica os outros, até mesmo a empresa, para mostrar que ele é o bom, que o que ele faz é perfeito e não se precisa mudar nada. Como pensar em mudanças, como se pensar em melhoria contínua se nós temos um profissional desses que faz o máximo possível para atrapalhar? Primeiro, a diretoria da empresa deve ser a primeira a apoiar as mudanças, independente do quanto é importante aquele profissional para a empresa. O que é mais importante, a sobrevivência da empresa no mercado, a melhoria, as mudanças, ou manter um profissional estático, que é contra tudo e todos, que não veste a camisa da empresa e sim a sua, do seu departamento independente?



Figura 1 – os três grupos de colaboradores de uma empresa

A estratégia é aproveitar os que estão querendo mudanças. Na figura 1 vemos que todo o grupo de colaboradores de uma empresa é dividido em 3 partes. Aqueles que querem mudanças, os proativos. Temos um grupo dos do contra, aqueles já citados que remam sempre contra para não ter os seus interesses individuais prejudicados. O terceiro e maior grupo é formado pela maioria dos colaboradores que ficam neutros, indo para onde o vento levar. O que precisamos fazer é mostrar estes profissionais proativos, que querem mudanças. Vamos favorecê-los, parabenizá-los, mostrá-los como exemplos. Aqueles que ficam ao sabor do vento começarão a ver os do primeiro grupo se destacando e os seguirão. Vamos começar a mostrar os bons resultados dos processos desses que querem mudanças. São aqueles que implantam indicadores de desempenho para os seus processos, medem corretamente a eficácia, implantam ações corretivas e preventivas para melhorar os seus processos, seguem os procedimentos, buscam a melhoria contínua, etc. Vamos parabenizá-los e até promovê-los pela empresa como os melhores. Com certeza os outros terão exemplos para seguir, bons exemplos. Aqueles que são do contra, com certeza, começarão a se sentir fora do ambiente. Começarão a se sentir deslocados. Uma onda de mudanças começará a surgir e eles estarão nadando contra essa onda. Ou se deixam levar também pela onda ou morrerão afogados (demitidos ou sairão da empresa por conta própria. Na figura 2 vemos esse posicionamento de todos diante de mudanças.



Figura 2 – a onda da mudança numa empresa

É óbvio que para tudo isto acontecer é necessário que a empresa queira realmente mudar e ter a melhoria contínua para poder sobreviver no mercado competitivo. Cabe a Alta Direção patrocinar a mudança e afastar aqueles que não se adéquam a necessidade, à nova Cultura da Mudança.

Carlos Filipe dos S. Lagarinhos
Eng. ro Ind. Mecânico, auditor líder
(11) 96545114, carlosfilip@uol.com.br
http://carlosfilipelagarinhos.blogspot.com/

Recall, a não Qualidade

Mais um “Recall” na indústria automobilística. A Qualidade deste setor é vista como exigente, como rigorosa em relação aos requisitos. Melhor até do que a qualidade da indústria aeroespacial que é muito focada em atender apenas a legislação aeronáutica e não muito a qualidade em relação aos “stakeholders” (funcionários, clientes, vizinhos, etc.). A qualidade na automobilística tem diversas ferramentas, aplica o APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), o PPAP (Processo de Aprovação de Peças de Reposição), mais conhecido como Pipap, tem uma seleção e avaliação de fornecedores exigente, etc.
Por que então vemos várias marcas envolvidas em “recalls”? Um veículo, Peugeot 304, simplesmente pode perder a iluminação instantaneamente gerando riscos na sua condução à noite.
Creio que a análise de riscos por componente, sistema, etc. ainda na fase do projeto esteja deficiente. É usada uma ferramenta importantíssima, o FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falha) que identifica os riscos (efeito do problema, provável causa, probabilidade, severidade conseqüente, ações preventivas, etc.). Esta ferramenta foca justamente se identificar os problemas ainda na fase do projeto. Estes “recalls” nos mostram provável FMEA deficiente. Se esta ferramenta for bem aplicada em todas as fases do projeto pelo processo de P&D (Projeto e Desenvolvimento) da empresa, os “recalls”, com certeza, serão menos necessários. “Recall” é custo de Não Qualidade, o problema ocorreu, não houve medidas de prevenção desde o projeto. O que este componente pode provocar se ocorrer um defeito? Qual a probabilidade? Qual a severidade, ele é item de segurança? Como detectar o problema ainda na fase de produção do veículo? Se estas perguntas forem bem feitas item por item, não teremos clientes reclamando de defeito, a Qualidade da empresa vai ter de rastrear todos os componentes e veículos afetados, acionar um “recall”, etc. A pressa de lançar o veículo para ganhar o mercado na frente do cliente talvez esteja fazendo com que o P&D da empresa corra em processos que não deveria e conseqüentemente compromete a imagem do produto, gera custos mais altos devido à Não Qualidade, etc. Vale aquele velho ditado; “a pressa é inimiga da perfeição” e a perfeição de cada tarefa, desde o projeto, produção, testes, inspeção, etc. é que leva a um produto vencedor. A Produtividade nunca deve ser aumentada em detrimento da Qualidade e nem a Qualidade deve ser priorizada engessando os processos e prejudicando a Produtividade. Quando no processo de P&D os projetistas levam em conta todos estes detalhes (por isso existe o DFMEA voltado para projeto e o PFMEA para processo) em todos os processos que o produto vai percorrer, a Qualidade estará embutida e sem comprometer a Produtividade. O que adianta correr, aumentar a produtividade, se for necessário retrabalho, como um “recall” que, além dos custos, comprometerá a imagem do produto e da empresa.

Chi, Chi, Chi, le, le-Chileee

Temos visto no Brasil a solidariedade que só este povo maravilhoso tem. Vimos em Santa Catarina, nas enchentes, no Nordeste, no RJ, etc. Mas vendo o resgate dos mineiros (melhor mineradores, afinal eles não vieram de MG), vi aquele patriotismo que sinto falta no brasileiro. Talvez pela descendência de tantos povos diferentes, somado com a opressão militar por tantos anos, não vejo um povo patriota. Que num resgate grite o nome do seu país. Bra, Bra, Bra, sil, sil - Brasil...Nem nas vitórias esportistas vemos este amor pelo seu país como vimos e nos emocionamos com o resgate do Chile. Vamos amar mais este país maravilhoso? Imaginem a solidariedade deste povo com mais patriotismo, mais amor pela bandeira...ninguem teria força diante do Brasil. Vejam o povo americano, o amor deles pela sua bandeira.

Amizade

O meu amigo Zen,

Eu saltando de pára-quedas sobre Manaus. Aprendi neste esporte a me sentir livre, perto de Deus. Aprendi a pensar nos riscos de cada tarefa nossa, em como aproveitar a vida com todos os cuidados.

Patinação artística

Eu e a patinação artística, o esporte que me deu equilíbrio, persistência, determinação, porque não um pouco de vaidade. Fui várias vezes campeão, muito treino.

Faturamento e Qualidade

Tenho percebido profissionais envolvidos com o apaga-incêndios das empresas, com o faturar a qualquer custo. É usual escutarmos o famoso "precisamos faturar", "estou pensando na empresa". Será? Se estivessem pensando na empresa pensariam não no faturamento e sim no custo. Este custo resultante de se fazer às pressas, sem planejamento, sem seguir as normas, os procedimentos. Conseguimos fazer, conseguimos faturar, contudo a imagem da empresa vai pelo ralo diante da baixa qualidade (se foi feito descumprindo-se algum procedimento, alguma norma, o risco da Qualidade comprometida é altíssimo), o retrabalho gerando desperdícios é automático, a desmotivação de todos surge (retrabalho é desmotivante), etc. O mercado global está cada vez mais competitivo e qualquer insatisfação do cliente é o suficiente para o perdermos. Se o faturamento caiu devido ao mercado e continuamos com o custo da Não Qualidade alto, a margem de lucro diminui e, o pior, o nosso nome no mercado começa a ficar com a imagem de "empresa de fundo de quintal". Logo, vamos fazer correto, vamos fazer com Qualidade e os riscos para a sobrevivência da empresa serão menores. "É dificil conquistar um cliente, contudo é facílimo perder vários rapidamente por um único produto com problemas". Vamos seguir as normas e procedimentos. Lembro que as mesmas foram feitas como resultados de problemas anteriores. Nasceram da experiência de outros profissionais e organizações. Quem somos nós para violarmos estas normas ou procedimentos em detrimento do faturamento?

Democracia

Estamos justamente no momento mais importante de uma democracia, as eleições. Temos visto, principalmente o governo, elogiar tanto a democracia do Brasil. Será que este país é assim tão democrático? Existe uma coisa ainda tão retrógrada e irritante. Onde num país democrático somos obrigados a votar? Isto é domocracia? Ah, mas se não for assim ninguém vai votar. É porque o povo não vai estar compromissado com a política e muito menos com os políticos. Aí sim veriamos o quanto a política precisaria mudar. Outra coisa, porque somos convocados á força para trabalharmos na eleição? Isso é dum país democrático? Ah, mas faltaria gente para trabalhar. Paguem um salário e verão como haverá até filas para candidatos. Isto sim seria um país democrático. Onde você votaria se quisesse e se o convencessem que mereciam o seu voto e trabalharia na eleição voluntáriamente e não convocado e ameaçado de perder direitos. Isto é ditadura.
Quando alguém vai reclamar disto e pedir mudanças?

Hierarquia

Hoje com todo o bafafa do Santos entre o Dorival Júnior e aquele moleque que nem vou me dar ao trabalho de citar o nome, percebi porque o mundo está tão errado. É violência, é desrespeito com os mais velhos, etc. Antigamente viamos o professor como um ser cheio de sabedoria, o respeitavamos como um guia. Hoje vemos professores sendo agredidos, totalmente doentes por falta de respeito. Quando vemos um moleque desrespeitando o seu técnico, mais velho, mais experiente, quando vemos todos revoltados com a atitude dele e logo em seguida percebemos o seu clube demitindo o técnico, entendemos porque o mundo está assim, errado, ao contrário. O técnico sendo demitido e o moleque saindo como o vencedor incentivando outros moleques a desrespeitar o técnico, o professor, os pais, o seu chefe no emprego, etc. Depois vêm alguns psicólogos de m...(desculpem a revolta) dizerem que não podemos dar um tapa no filho, que ele vai ter problemas psicológicos, etc. Mais um moleque que vai virar esse do Santos. A hierarquia é a base desde o nascimento. A criança aprende a respeitar os pais, depois os professores, depois o técnico de futebol e/ou o seu gerente na empresa. Quando qualquer elo dessa corrente é quebrado e não respeitado teremos o fim, a bagunça, a anarquia. Creio que no Santos também deve ter rolado o patrocinio, o dinheiro que falou mais alto. Contudo aquele profissional que foi contratado e que deveria ter autoridade não a teve. A diretoria do Santos não sabe que lhe cobrava a responsabilidade por resultados, mas não lhe dava a autoridade e isso é básico. Quando contratamos um profissional lhe damos a responsabilidade por um processo, por uma empresa e precisamos lhe dar autoridade para comandar tudo isso. Como o Santos poderia cobrar a responsabilidade por vitórias se não deu ao seu profissional Dorival Júnior a autoridade para definir jogadores, punir, etc.?
Absurdo, onde vamos parar? Quando entenderemos que sem hierarquia não existe sociedade, família, empresa, etc.?

Qualidade nos processos e processos com Qualidade

Todo o mês tinhamos uma reunião da Qualidade com a presença do presidente da empresa, diretores e gerentes dos processos. O responsável pela reunião era o processo da Qualidade. Pela reunião e não responsável pela Qualidade. Esta deveria ser responsabilidade de cada um dos processos. Em toda a reunião o gerente da Qualidade apresentava os indicadores, problemas nos processos, custos da não qualidade como custos de garantia para os clientes, etc. O presidente então questionava ações, etc. em cima do processo da Qualidade. Resolvi mudar. Comecei a fazer com que os gerentes de cada processo apresentassem os seus indicadores, ações, prazos, etc. Isto mudou radicalmente a maneira de ver a Qualidade. O foco mudou do processo da Qualidade para cada um dos processos. Cada gerente começou a se sentir dono do seu processo, a ser cobrado pela sua responsabilidade, contudo a poder também cobrar a autoridade para gerenciar o seu processo. Agora era cobrado pela eficácia do seu processo, contudo podia brigar pela autoridade de o comandar do seu jeito. Também cada gerente teve de se compromissar com o Sistema de Gestão da Qualidade. Uma simples mudança de postura pode mudar toda uma empresa.

Usar melhor os recursos existentes

Toda a vez que problemas surgiam nos equipamentos sob minhas responsabilidade (compressores, turbinas, bombas, etc.) os inspetores de equipamentos íam ao local e determinavam ações. Ou seja a manutenção somente trocava peças. Comecei a chamar os mecânicos, eletricistas, encarregados e inspetores e em pequnas reuniões usavamos ferramentas da Qualidade como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), "braistorming", etc. para identificar as causas dos problemas. Com estas simples reuniões começamos a extrair de todos os seus conhecimentos, começamos a motivar a todos no uso dos seus conhecimentos e experiência, em se sentirem importantes no processo. As informações e idéias começaram a frutificar em ações corretivas eficazes. Não mais se trocava peça por trocar. Se descobria a causa e ela era removida. Simplesmente começamos e reduzir em mais de 20% as paradas de máquinas, reincidências de problemas, etc. Mas o principal, cada um teve a sua mão no processo, cada um começou a se sentir dono dos equipamentos. As ações seguintes começaram a envolver os operadores das máquinas já com a idéia de implantarmos um dos pilares da TPM (Total Productive Maintenance)no qual o operador da máquina é aquele que pode fazer uma manutenção melhor no equipamento. Ele o conhece, ele identifica um ruído diferente na hora, ele cuida dia a dia. Começamos a ter a manutenção disponibilizada para paradas, reformas, etc. Saber usar os recursos.

Eficiência na Manutenção

Na manutenção de compressores da área de utilidades tinhamos a manutenção corretiva dominando. Eram máquinas de grande porte de até 5000 Nm3/h de vazão, compressores alternativos, de parafuso, centrífugos, etc. Os custos eram altos, o uso da mão de obra com demanda alta também. Resolvi então criar planilhas eletrônicas usando o Excel para uma manutenção preventiva. Dados eram coletados pelo inspetor de equipamentos como vazão, pressão de descarga de estágios, pressão e temperatura de descarga, amperagem, etc. Através de fórmulas de rendimentos (volumétrico, têrmico, energético) os gráficos gerados nos davam as tendências dos rendimentos das máquinas e um planejamento muito mais eficiente de intervenção. Um compressor desarmava por alta temperatura de descarga e se fazia a intervenção na máquina. Se desmontavam as válvulas de descarga, se regulava as folgas e o equipamento voltava a dar problema. Então se limpava os intercoolers e aí por diante. Método de tentativas. Com os gráficos de tendências logo identificamos as quedas de rendimento, qual parte da máquina, etc. Conseguimos, com simples planilhas, reduzir substancialmente o tempo de intervenção de manutenção. Começavamos a implantar a preventiva mesclada com a preditiva. Mais de 30% de redução na intervenção de manutenção. Com medidas baratas aproveitamos melhor os recursos existentes.

Uso dos recursos existentes

Numa grande fábrica de equipamentos de refrigeração tinhamos inúmeros documentos da Qualidade e o controle era complicado. Também a relação de alteração dos procedimentos com o treinamento nos mesmos era um risco de desatualização dos profissionais e das identificações das revisões desses procedimentos. Pensou-se em "softwares" existentes no mercado que controlam tudo isto, inclusive avisam os envolvidos quando da revisão de um procedimento. Com uma planilha Excel onde "hiperlinks" chamavm os procedimentos e um processo de comunicação avisando da revisão ou novo procedimento o problema foi reduzido substancialmente. Reduzimos violentamente a quantidade de papel já que todos tinham um icone na tela dos seus computadores onde acessavam diretamente o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), seus documentos, indicadores, Registros de Não Conformidades, etc. Sem papel, tudo digital e com custo zero.

Pensar na frente

Havia um enorme "air coller" que esfriava a água de refrigeração das chaminés dos conversores da Aciaria II da Cosipa, atual Usiminas. Onde o ferro gusa era transformado em aço. havia um plano de aumentar a produção e este trocador de calor não corresponderia a esta demanda. Um equipamento enorme com seis enormes ventiladores, rendimento baixo devido a incrustação nos seus tubos, etc. O orçamento para reformar o mesmo ficaria em mais de R$ 1.000.000,00 e não garantiria o atendimento ao aumento de produção (a Aciaria II teria um aumento de calor gerado nas chaminés dos conversores e a água de refrigeração dessas chaminés precisaria trocar mais calor. Contatei um fornecedor de trocadores de placas (Alpha Laval) e por R$ 700,00 trocamos esse equipamento gigantesco por um trocador de placas com 1/3 do tamanho e o dobro de capacidade de troca térmica. Com menos custo aumentamos a capacidade de troca dos sistema, ganhamos espaço, modernizamos o processo. Isto é aproveitar novos investimentos, novas tecnologias.

Pescador de água

sempre gosto de passar as minhas experiências para ajudar a resolver os problemas dos outros. Troca de conhecimentos.

Na antiga Cosipa, atual Usiminas, nós estávamos com problemas de surgirem cristais de sal nas chapas de aço durante a laminação. Foi identificada a fonte como a água de refrigeração que era lançada sobre as chapas. Havia um abaixamento do nível de água no rio que alimentava as bombas do sistema de água da usina. Com isso a água salgada do estuário invadia o rio aumentando o índice de sal na água de admissão das bombas de sucção e jogando água salobra no sistema de refrigeração. Isto comprometia não só a produto como o sistema levando corrosão ao mesmo.
A engenharia da usina criou então uma barragem flutuante que impedia a penetração dessa água salobra para a área de sucção. Surpresa, piorou o índice de sal. O que estava ocorrendo. Então eu tive uma idéia. Peguei um longo bastão de metal, amarrei na ponta uma garrafa com peso no fundo e fui para a barragem. Estendia a vara até o mais dentro do rio possível e começava a descer a garrafa até o leito do mesmo devido ao peso. Com um barbante removia a rolha da garrafa e a água do fundo penetrava na garrafa. Cheia eu puxava rapidamente a garrafa para fora e despejava a água em uma garrafa identificada. Fiz isto para o fundo do rio, para o meio e para a superfície, tanto a montante como a jusante da barragem flutuante. Esta água era levada ao laboratório de tratamento de água da ETA (Estação de Tratamento de Água) e lá mediamos cloretos, PH, etc. Mapeei isto e mostrei que a barragem piorava a situação. Ao subir a maré do estuário, a água salobra invadia a bacia de captação das bombas passando por cima da barragem. Quando a maré baixava o sal mais pesado ficava depositado na bacia de captação e a água voltava por cima da barragem. Ou seja, a idéia da barragem criou um coletor de sal, bem na área de sucção das bombas. Com uma simples invenção levantamos dados para corretas medidas (dados baseados em fatos...). O engraçado era eu sentado na beira do rio pescando em pleno horário de trabalho. Pescando água.

Qualidade em cada processo

Engraçado como a tantos anos se fala em Qualidade, se aplicam ferramentas, se certificam empresas nas normas ISO e ainda percebemos a falta de conhecimentos e conceitos básicos na área. Continuamos vendo as empresas exigindo nas suas vagas, profissionais da Qualidade para lidar com ações corretivas, para fechamentos de não conformidades, etc. Quando as empresas vão perceber que os profissionais da Qualidade não fazem nada disto? Quando os diretores vão perceber que não é o depto. da Qualidade o responsável pela Qualidade? Quem deve identificar as causas das não conformidades são os gestores dos processos junto com as suas equipes. Quem deve aplicar as ações corretivas em cima dessas causas são os gestores dos processos e as suas equipes. Os profissionais da Qualidade são assessores para ensinar o uso das ferramentas, são auditores para identificarem as não conformidades e oportunidades de melhoria, são cobradores para que as ações corretivas sejam aplicadas. Enquanto houver esta visão atrasada os gestores dos processos não assumirão a qualidade das tarefas dos seus processos, não se responsabilizarão pelos resultados, pelo alcance das metas. Terão sempre a desculpa de que a Qualidade é do depto da Qualidade. Nunca haverá comprometimento deles com a Qualidade. Nunca serão donos reais dos seus processos.

Ser proativo ou experiente? Ou os dois?

Quando era mais novo era tão proativo que comecei a ter problemas com as estruturas das empresas. Comecei a ficar com a imagem de intrometido, daquele que quer aparecer, se achar melhor do que os outros. A ânsia de ver as coisas saindo, de ver a empresa melhorar, de aplicar tudo aquilo que havia aprendido, fazia com que alguns passos fossem ultrapassados. A maneira de propor soluções, de aplicar as ferramentas aprendidas, não era a mais harmoniosa possível. Conflitos começavam a ser criados e com isso todo aquele conhecimento obtido não era passado adiante. Criava-se, assim, um bloqueio, uma visão de que você era o cara “chato”, aquele que queria aparecer. Escutava-se, “quem é esse cara que chega aqui querendo mudar as coisas”?
Nós vamos crescendo e aprendendo com as nossas próprias falhas. Aprendemos outros caminhos, outras maneiras de se chegar ao mesmo alvo. Vejo funcionários novos entrando nas empresas com todo o gás, todo o comprometimento, vestindo a camisa. Querem resolver tudo, querem, como eu antigamente, fazer as coisas andarem. Que pena tanta energia e as empresas não sabendo aproveitar. Imaginaram uma empresa firmar um convênio com uma universidade a aproveitar os melhores alunos para realizar consultorias na empresa? As informações técnicas fresquinhas na sua cabeça, a motivação, idéias borbulhando. Se a empresa tiver líderes experientes que saibam controlar essa euforia dos mais novos, que riqueza. Existem hierarquias, existem interfaces entre processos, fogueiras de vaidades numa empresa e muitas vezes o jovem naquela ânsia de melhorar, a qual ainda hoje eu guerreio dia a dia, não percebe as necessidades, os tipos de comunicação, a cultura, o tamanho e inércia de grandes empresas. Sabendo-se dosar a proatividade dos mais novos com a experiência dos veteranos, qualquer empresa crescerá muito. O ser humano é a principal fonte de riquezas de uma empresa e não podemos esquecer a proatividade e nem a grande experiência. Quando tivermos um profissional na equipe querendo ajudar, querendo resolver os problemas, não digamos “pô estamos a tanto tempo querendo arrumar aqui e vem esse novato querendo “chover no molhado””. Não façamos isto, não desmotivemos aquele novo funcionário, vamos aproveitar a sua motivação, a sua proatividade para contagiar aqueles que já entraram na rotina do dia a dia. Aqueles que perderam a visão no futuro. Não deixemos também de escutar a voz dos mais experientes. Nem todos os mais velhos se desmotivaram, nem todos os mais velhos deixaram de ser proativos e até mesmo os que já estão na reta da aposentadoria têm muitos conhecimentos a serem aproveitados. Cabe aos líderes da empresa saber canalizar a proatividade e a experiência dos dois extremos para a melhoria contínua da empresa.

A empresa pequena que queria ser grande

Era uma vez uma empresa pequena e com tudo para ser grande. Colaboradores um perto do outro, facilidade de comunicação, ótimo ambiente de trabalho, etc. Um dos seus diretores viajava constantemente pelo mercado e sonhava em aplicar na sua empresa tudo aquilo que ele via naquelas empresas já consolidadas e em melhoria contínua, crescendo. Então um novo gerente foi contratado, um profissional proativo e com muita experiência em inúmeros processos e em gestão. Agora a “Empresa pequena que queria ser grande” começaria a finalmente crescer, se modernizar. O novo gerente começou a mostrar a importância, primeiro de se identificarem eficazmente os processos que formavam essa empresa e, em seguida, se definirem os donos desses processos, os seus gestores. Aos poucos esse novo gerente foi mostrando novas ferramentas que ajudassem esses gestores dos processos a tratá-los como a suas unidades de negócios. Eles deveriam se sentir donos do seu processo com responsabilidade de responder pela sua eficácia. Começou a dar autoridade para que cada gestor comandasse o seu processo para poder ser cobrado pela responsabilidade atribuída. Cada processo como um cliente interno devendo ser atendido pelos outros processos nas suas necessidades e expectativas. Uma dessas ferramentas iniciais foi um painel de prioridades usando os princípios do Kanban. Fichas eram colocadas nesse painel seguindo a cor verde para atendimento normal, amarelo para atenção e vermelho para aquelas necessidades dos clientes internos a serem atendidas com urgência. Nele se sabia quais os processos que estavam com maior carga, quais as urgências maiores. Também se podia fazer uma estatística de prazos atingidos no atendimento interno, etc. Era um inicio de gestão visual. Não mais se escutaria um gestor de um processo dizendo que só choviam necessidades na sua mesa e sem prioridade alguma, que tudo era urgente, que não dava tempo para nada. O tempo foi passando na “Empresa pequena que queria ser grande” e os gestores não mais usavam o painel. Ficou lá pendurado na parede, vazio. Cada auditor externo, alguns clientes, fornecedores, etc. diziam ao ver o painel; “Que legal. Vocês usam Kanban aqui na “Empresa pequena que queria ser grande”?”. O gerente então meio constrangido respondia que sim e aquela ferramenta normalmente usada em processos produtivos, ali era usada nos processos administrativos da empresa.
Todos os dias uma reunião era feita entre os processos para planejamento diário. Bem diferente do painel, já que este painel focava em planejamento de médio e longo prazo, pendências para não serem esquecidas na rotina do dia a dia. A reunião era feita para as pendências diárias, imediatas, foco no máximo no dia seguinte. Nessa reunião o processo produtivo dava as suas necessidades e cada processo prometia ações para que essas necessidades fossem atendidas. Era a única hora que todos os processos estavam reunidos e que podiam discutir pendências. Esta reunião também precisava constantemente ser cobrada pelo gerente aos gestores dos processos. A reunião começava atrasada, alguns precisavam ser chamados mostrando que pareciam parafusos, funcionando á base de aperto. Não era eficazmente aproveitada para cobrança de pendências entre processos, como clientes internos uns dos outros. Os gestores começaram a enviar seus colaboradores e não participavam mais da reunião, mais uma vez se distanciando do seu processo e dos seus clientes internos. Não participando, enviando um colaborador seu, o gestor ficava mais longe da informação sobre necessidades e expectativas do seu cliente interno. Em outras empresas o gerente criou essa reunião e a mesma era sagrada. Até diretores respeitavam e nenhum dos gestores dos processos faltava na reunião ou atendia telefone durante essa hora. Mas o gerente continuava com a esperança de mudança de visão departamental para a visão sistêmica, visão de empresa, através dessa reunião.
Então o gerente criou um painel de gestão para o processo produtivo. Neste painel o gestor do processo produtivo lançava as tarefas diárias previstas e no dia seguinte lançava a % real executada apresentando o motivo do não alcance da meta diária. Com este painel qualquer colaborador da empresa tinha a visibilidade do como se comportava a empresa, onde estavam os problemas. Um painel melhorando o processo de comunicação da empresa e que alcançava desde o diretor ao colaborador de mais baixo cargo. O tempo foi passando e o gestor do processo produtivo começou a deixar de preencher o painel. Mais uma vez a rotina de “apaga incêndios” da empresa tomava conta. Não dava tempo para planejar, não dava tempo para gerenciar os processos. O corre-corre virava uma bola de neve e as soluções para melhoria dos processos oferecidas pelo gerente escorriam por entre os dedos dos gestores. O “Nós sempre fizemos assim” voltava e cada vez mais se enraizava na empresa pequena que poderia ser grande, não de tamanho, mas de qualidade.
O gerente mostrava a cada gestor que um processo deveria ser medido. Deveria se possuir a informação se o mesmo estava sendo eficaz, se alcançava os objetivos determinados. Assim o gestor do processo identificava as causas de não serem alcançados os objetivos e implantava ações corretivas. O gerente montou indicadores, determinou objetivos, metas a serem alcançadas, ensinou aos gestores como fazerem, explicou que eles deveriam se comprometer, afinal os resultados seriam bons para eles e para a empresa. O gerente se colocou na posição de líder “coach”, assessor. O tempo foi passando e diversos gestores não coletavam dados para os indicadores, nem se preocupavam em revisar aquilo que o gerente lhes havia dado como partida. Afinal o gerente havia criado tudo apenas para ajudar, para mostrar as ferramentas, mostrar aos gestores como deveriam ver os seus processos e como deveriam apresentar a eficácia, se os objetivos estavam sendo alcançados. O gerente pensava lá na frente, na melhoria contínua dando-se novas metas. Como os gestores não se comprometiam, os indicadores ficaram abandonados e mais uma vez os processos estavam sem dono. Mais uma vez a rotina diária, o “apaga incêndios” devorava as melhorias da empresa e ela continuava pequena e querendo ser grande, não no tamanho, mas na qualidade.
O gerente treinou alguns colaboradores em auditoria e realizou uma auditoria interna. Uma auditoria buscando mostrar os pontos de melhoria e depois de abertas as não conformidades sentou com cada gestor de cada processo e identificou as causas e mostrou ferramentas para isso. Ações corretivas foram determinadas e todas. Mais uma vez a empresa “Pequena que queria ser grande” engolia a melhoria contínua com a sua rotina. Falava-se em treinamento aos funcionários do chão de fábrica, em implantar ferramentas de produção enxuta (“Lean”) para aumentar a produtividade, reduzir custos de desperdícios, mas os níveis de gestão dos processos continuavam pensando pequeno na “Empresa pequena que queria ser grande”. Uma empresa é formada por diversos processos, as suas células e se os donos desses processos não tiverem noção se os seus processos estão eficazes como saberão o caminho a tomar? Se eles não tiverem comprometimento em comandar o seu processo em entender o que o seu próximo cliente interno precisa como eles serão eficazes? Se não se envolverem com a qualidade do seu processo achando que quem faz qualidade é o departamento da Qualidade, como farão a empresa pequena ser realmente grande? O mercado é grande, não pequeno e as empresas velozes comem as lentas e não as grandes comem as pequenas. Antes a “Empresa pequena que quer ser grande” deve ser veloz e comprometida com a Qualidade (fazer bem, preferência na primeira vez, sem retrabalhos, sem desperdícios), Custo (com custo baixo nos processos, resultado de se fazer bem na primeira), Moral (motivados, com os gestores dos processos puxando esta motivação e se comprometendo com o seu processo e a empresa), Entrega (respeitar prazos internos e prometidos ao cliente final) e Segurança (preservando o seu bem maior, o ser humano). Quem puxa tudo isto?
A “Empresa pequena que queria ser grande” precisa que os seus diretores mostrem isto puxando os gestores dos seus processos, cobrando objetivos, metas, através dos indicadores. Precisam fazer com que os gestores dos processos se sintam cobrados e comprometidos com a eficácia dos seus processos. Fazer com que eles também queiram ser grandes como a “Empresa pequena que queria ser grande”.

Melhor amigo do homem

Perda de conhecimentos

Perda de conhecimentos

Uma empresa começou a perder mercado para a concorrência. O concorrente bem maior, com mais dinheiro em caixa, começou a baixar o seu preço e a tomar o mercado. A relação de produtividade "n. de pessoas x produto" começou a ficar nítida entre as duas empresas. Logo chega aquele iluminado com a idéia de sempre. "Gente, se a outra empresa faz 10 produtos com 3 funcionários e nós fazemos os mesmos 10 com 5, vamos demitir uns 3 para termos a mesma produtividade". Alguém pensou em aumentar a quantidade de produtos reduzindo-se custos, melhorando os processos, etc.? Alguém lembrou que as empresas são feitas de gente e essa gente porta os conhecimentos, macetes, etc. que formam o "knowledge" da organização? Porque o departamento comercial não se esforça para vender mais? Porque o departamento industrial não se esforça para fazer com menos custo e mais rápido? Assim que se vence a concorrência, no preço e no prazo. Se mandarmos o "excesso" de gente embora, nós estaremos também afetando a qualidade do produto, estaremos perdendo conhecimento que é a maior arma de uma empresa. Com isso, o terceiro fator para vencer a concorrência se vai, que é a Qualidade. Também, se atacando com a demissão, estaremos afetando o quarto fator que é a moral de todos.
Ou seja, vamos vender mais baixando o preço, reduzindo custos. Vamos reduzir desperdícios e fazer tarefas que realmente agreguem valor ao produto, ou seja, tarefas que o cliente realmente pagaria por elas. Também daremos mais velocidade aos processos com o pensamento "Lean" (enxuto) em tudo. Imaginem uma empresa da indústria aeroespacial com mão de obra altamente qualificada. De repente uma crise no mercado. A empresa resolve demitir gente. Funcionários especialistas, caros. Depois o mercado se restabelece e a empresa volta a contratar. Quanto custou tudo isto? Porque não procurar ser mais aguerrida no mercado?


Fig. 01- “Work In Process” – trabalho em processo num departamento

Na figura 1 pode-se perceber que não é simplesmente reduzindo custos cortando a mão de obra que a empresa pode vencer no mercado. A redução de custos e melhoria nos prazos, dois importantes fatores para vencer no mercado derivam, primeiro, de melhorar os processos através da redução de desperdícios.



Fig. 02- “lead time”, objetivo, foco, alvo de cada departamento, processo

Na figura 02 acima se percebe que o “lead time é o alvo de qualquer processo. Ele é o prazo, a meta a ser alcançada e é ditado pelo mercado, pelo cliente. Logo se sabendo quanto se pode fazer por período no processo (Índice médio de conclusão), tendo o “lead time”, o processo fica sabendo o quanto de trabalho pode ter por dia, por hora, etc. para poder chegar ao “lead time” exigido pelo mercado. Com isto o processo terá, aí sim, os dados para tomar decisões de corte, remanejamento de mão de obra, etc.
Segue na figura 03 abaixo um exemplo de um processo de Engenharia de Projetos.

Fig. 03- Exemplo de aplicação da fórmula de “Lei de Little”

O foco de cada profissional deve ser o fazer as suas tarefas corretamente na primeira vez. Não haver retrabalhos, perdas de tempo, custos maiores, desperdícios. Cada um tendo a consciência do quanto é importante a sua tarefa no contexto da empresa, com certeza os custos serão reduzidos e os prazos também.


Fig. 04- Exemplo de aplicação da fórmula de “Lei de Little”

Caro líder, gestor, empresário. Lembre-se, a sua mão de obra detém o conhecimento que sustenta a empresa. Por isso saiba primeiro como tornar a sua empresa sustentável no mercado, vencedora diante dos concorrentes. Só após implantar a redução de desperdícios (pensamento enxuto (“lean”)) você vai ter a real visão se pode cortar a mão de obra.

Engenheiro Carlos Filipe S. Lagarinhos
carlosfilip@uol.com.br
(11) 96545114

Sindrome de Burnout

Ontem vendo uma reportagem sobre a pressão e insegurança dos professores neste país conheci a sindrome de Burnout e percebi que por ela já passei quando militava na aviação. A pressão, o assédio moral sofrido por um gerente, me fez ter esta sindrome que quase me destruiu. Se confunde com depressão, etc., contudo é mais profundo. Ataca a parte física e mental. Você se sente um péssimo profissional, fracassado, sua auto-estima se esvai, quer sair da empresa, incapacidade de concentração, lapsos de memória, eu que adorava estudar não mais conseguia. Aparecem problemas fisicos como dores crônicas de cabeça, dores de coluna, surgem gastrites, etc. Esta sindrome se apresenta justamente mais naqueles que poderiam ser grandes profissionais, pois possuem idealismo elevado, excesso de dedicação, alta motivação, perfeccionismo, rigidez. Em geral, são indivíduos que gostam e se envolvem com o que fazem, não medindo esforços para atingir seus próprios objetivos e os da instituição em que atuam. De certa forma, é tudo o que as organizações esperam de um bom profissional. E o que ganham é inveja, medo de mudanças, sindrome de Burnout, etc. Pior é que alguns ainda pensam que é tudo frescura. Uma professora foi mostrada na reportagem, a qual nem perto da escola podia chegar que sofria até arritmia cardiaca. Esta sindrome, o próprio nome diz, é o apagamento total do profissional. Os gestores de pessoas, as empresas, precisam começar a prestar mais atenção na máquina humana, ela também precisa de manutenção preventiva ou quebra.

Político

Político segundo a minha opinião deveria ser aquela pessoa totalmente ética, sem nenhuma sombra de dúvidas quanto à sua indole e reputação. É o político que vai gerenciar as nossas vidas indiretamente pelo que aplica no congresso e nas camaras. Ele é o nosso representante no governo e vai lidar inclusive com o nosso dinheiro. Logo qualquer dúvida sobre o seu perfil já deveria ser o suficiente para não permitir o mesmo ser nem candidato. O que vemos neste país? O retorno. Um político preside o Brasil após ser senador e governador pelo seu estado. Este presidente é deposto por diversas acusações e fica afastado da política por longo tempo. Então, repentinamente ele retorna. É eleito senador e agora já está na frente das pesquisas para o governo do seu estado. Tudo igual ao que aconteceu na sua primeira trajetória política. Será que vai chegar novamente a presidente do Brasil? O que é necessário para este povo entender que o político é como um cheque assinado e sem o valor preenchido? Depois reclamamos das coisas, temos é de reclamar de nós mesmos que os colocamos lá e não aprendemos com as lições.

Destruindo reputações

Hoje tive um bom exemplo da qualidade e satisfação do cliente. Eu costumava almoçar num pequeno restaurante perto da empresa onde sou gerente industrial. Comida caseira, porém com poucas escolhas de alimentação e a mistura sempre composta de carne, o que não sou muito fã. Conheci um outro restaurante, um pouco mais caro, mas com muito mais opções, até o meu amado sorvetinho tinha disponível. Virei cliente de lá. O que isto tem a ver com a Qualidade e Satisfação de Cliente? Tudo.
Hoje dois colegas novos do serviço estavam na rua para entrar nesse pequeno restaurante e eu, quase instintivamente, os parei e contei dos pontos negativos e dos pontos positivos do restaurante onde agora eu almoçava. Ou seja, você pode fazer tudo de bom para a imagem da sua empresa, do seu departamento, do seu processo. Contudo basta um cliente insatisfeito com alguma pequena coisa e o seu negócio está prejudicado. Não é de hoje que se diz que é mais fácil destruir uma reputação do que fazê-la. Por isso cada um deve pensar no seu cliente e não só o externo, pense também naquele cliente interno, aquele ao qual você deve uma resposta, um prazo, um documento, etc. Ele pode comprometer também a sua imagem dentro da empresa. Quais as necessidades e expectativas dele? O que você deveria ter feito para ele e não o fez? Procure-o...

Partida ou passagem

Dia 01 de Julho de 2010. O meu querido irmão partiu. Quando eu era pequeno ele como irmão mais velho me paparicava, fazia de tudo para me ver contente. Fez parte da minha infância e adolescência, aprendi muito com ele e tinha muito orgulho dele. Uma pessoa boa, às vezes até muito "bunda mole" como eu o chamava. Fazia amizade com todo o mundo, não havia ninguém que tivesse raiva dele. Casou com uma moça de Manaus, para lá se mudou e teve um casal de filhos que eu adoro. O Rafa com 27 anos hoje e a Raquel com 24, futura delegada de polícia...Perdeu a sua esposa depois de uma batalha de mais de 10 anos contra o cancer, sofreu muito, estava jogado na sarjeta onde outra mulher o achou e se casaram. Agora que havia voltado para a beira do mar que era a paixão dele, em Balneário Camburiú, teve um ataque fulminante de coração e partiu de manhã, após tomar café, brincar, contar piadas como sempre fazia. E eu sem nem poder ir lá me despedir pela situação financeira. Fiquei aqui dando força para a nossa mãe de 85 anos. Ela perdeu tudo fugindo do país em guerra, depois perdeu o seu marido, agora o seu filho mais velho, muito sofrimento. Também estou sofrendo, mas além de católico e acreditar muito no nosso Pai Maior, também acredito no espiritismo, afinal não é uma religião, nem seita, é uma filosofia de vida. Acredito que não morremos, passamos para outra fase. O meu irmão desencarnou, está junto com o nosso pai, com o nosso avô, com a sua esposa querida e torcendo para que nós aqui aprendamos com o sofrimento, possamos evoluir. Ele se foi porque a sua missão já havia sido alcançada. Ele era bom e já podia desencarnar, analisar tudo o que se passou neste laboratório chamado Terra e se preparar para ser um espirito de luz, um guia, ou querer voltar a encarnar de novo para ser, quem sabe, ainda mais útil, um tipo Chico Xavier e ajudar outros espiritos a aproveitarem melhor esta fase neste pequeno grão vagando pelo universo e a chegarem cada vez mais perto de Deus, o espirito maior, o criador, o guia. Quanto mais aprendemos cada vez que por aqui passamos, mais perto dele estamos e um dia não precisaremos voltar a este laboratório, a esta escola. Estaremos ao lado Dele. Olho a minha mãe dizendo que perdeu uma pedaço dela, que queria ter se despedido dele... Nao precisamos nos despedir da carne, gostei que não o vi num caixão, quero acreditar que ele está ainda por aqui dando força para nós e logo estará lá em cima... Tchau meu irmão, agora estás melhor do que nós, conseguiste evoluir e estás numa fase muito maior do que estar dentro deste corpo de carne, carcaça. Agora és luz, espirito. Vai me ajudando, me guiando, não deixando que eu esqueça que todos aqui somos irmãos e que todos valemos o mesmo, somos todos da mesma fonte de energia, o nosso Deus, Alá, Jeová, ou simplesmente a unidade...

Currículo

CARLOS FILIPE DOS SANTOS LAGARINHOS
São Roque - SP Telefone (cel) (11)96545114
e-mail: carlosfilip@uol.com.br
http://carlosfilipelagarinhos.blogspot.com

Objetivo: Gerente Industrial ou Gerente da Qualidade

Qualificações

Gerente industrial.
Analista da Qualidade, RD, engenheiro de certificação sênior.
Safety Engineer, engenheiro de segurança de vôo com foco na Qualidade dos processos produtivos.
Diretor de operações e sócio de empresa de táxi-aéreo.
Professor em escola de aviação (conhecimentos técnicos (motores, estrutura, comandos, etc.), física, regulamentação, etc.). Organizador de palestras e palestrante para grandes públicos.
Gerente de Manutenção e analista industrial em grande indústria.
Gerente de empresa de hidráulica e pneumática (vendas e assistência técnica).
Mecânico de motores diesel.
Caldeireiro, soldador e encarregado de pátio de containeres e oficina de caldeiraria.

Formação Acadêmica

Pós-Graduação em Qualidade e Produtividade (Engenharia de Produção e Qualidade da UNIFEI-MG). Faltaram apenas duas matérias para completar o curso devido a problemas financeiros.
Engenharia Industrial Mecânica – Universidade Santa Cecília, Santos, SP – 03/03/83 a 20/12/88

Experiência Profissional

Empresa: Expander Manutenção – 07/12/09 a atual
Descrição da empresa: Manutenção e manufatura de grandes trocadores de calor
Cargo – Gerente Industrial
Principais atividades e resultados:
Gerenciar a fábrica e todos os seus processos industriais (Qualidade, Produção, Manutenção, PCP, Suprimentos (Compras e almoxarifado) com foco na qualidade e produtividade.
Coordenar, como RD, todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e implantar diversas ferramentas da Qualidade. Revisar organograma, processos e procedimentos para implantar todos os 8 princípios da Qualidade. Implantar a visão sistêmica e de processos incluindo o entendimento sobre necessidades e expectativas de clientes internos e externos.
Implantar a gestão visual, conceitos e cultura de desperdícios com foco no “Lean Manufacturing”.
Formar novos auditores internos, coordenar auditorias de primeira, segunda e terceira partes como auditor líder.
Revisar objetivos, metas e indicadores para a medição, controle e melhoria contínua dos processos visando qualidade e produtividade.
Implantar folhas de processos para padronizar as tarefas dentro de cada processo e garantindo a qualidade dessas tarefas (controle, tolerâncias, ferramentas, ações corretivas, etc., usando o 5W1H).

Empresa: TAM, Aviação Executiva – 06/05/08 a 02/02/09
Descrição da empresa: Vendas e manutenção de aeronaves executivas
Cargo – Engenheiro de certificação sênior
Principais atividades e resultados:
Implantar ferramentas da Qualidade para identificar causas e devidas ações corretivas para problemas nos processos e não conformidades.
Revisar os processos através de mapeamento e definição de saídas, objetivos, metas e indicadores.
Coordenar auditorias de autoridades aeronáuticas e clientes.
Implantar visão de qualidade e produtividade de processos industriais nos processos dentro do sistema da aviação (Lean, visão de processos, uso de ferramentas de gestão, planejamento estratégico (incluindo Balanced Scorecard), etc.).

Empresa: Hitachi – 09/01/06 a 30/04/08
Descrição da empresa: Venda e fabricação de equipamentos de refrigeração
Cargo – Analista da Qualidade e RD
Principais atividades e resultados:
Implantar ferramentas da Qualidade para identificar causas e devidas ações corretivas para não conformidades e melhoria contínua dos processos (FMEA, PDCA, diagrama de árvore, Ishikawa, 5.porquês, 8D, etc.).
Coordenar o SGQ e todos os tipos de auditorias. Formar auditores internos
Revisar processos e procedimentos visando melhoria contínua.
Revisar o processo de P&D (projeto e desenvolvimento), implantando as ferramentas de PMBOK do PMI (escopo, comunicação, análise de riscos usando FMEA, qualidade, planejamento e controle, verificação e validação, etc.) incrementando as interfaces e reduzindo não conformidades depois nos processos produtivos.
Revisar o processo de Seleção e Avaliação de fornecedores implantando ferramentas da Qualidade incluindo algumas da automobilística como IQF, FMEA, etc.

Empresa: COSIPA – 12/03/90 a 12/11/96
Descrição da empresa: Indústria Siderúrgica
Cargo – Gerente Industrial e Analista Industrial
Principais atividades e resultados:
Coordenar grandes paradas e reformas de grandes equipamentos e processos.
Implantar novas tecnologias para manutenção preventiva e preditiva (análise de vibrações, termografia, análise de óleo, ultra-som, fases da TPM, análises de rendimentos para acompanhamento estatístico e a preditiva, etc.).
Implantar ferramentas da Qualidade para identificação das causas e evitar reincidências de avarias ou queda de rendimento aumentando o rendimento operacional global (OEE) das unidades produtivas.

Idiomas
Inglês: Fluente em escrita e leitura e avançado para conversação.

Viagens / Vivência Internacional
Participação em seminário internacional na Irlanda com passagem pela Suíça.
Visita à Bolívia por um mês na tentativa de recuperação de uma aeronave pertencente a minha empresa e roubada por narcotraficantes e levada para Santa Cruz de La Sierra.

Informática
Usuário de Word, Excel, Power Point, Internet. Conhecimentos básicos em Access.

Extensão Cultural
APQP e PPAP pela VTB e ISO 10002 (tratamento de reclamações e satisfação de clientes) pela ABIMAQ;
“Lean Manufacturing” – CIESP;
“Lean SixSigma” – Ótima;
CRM (Corporative Resource Management), MRM (Maintenance Resource Management) e HF (Human Factors) – Alphageo, Treinamento & Apoio Logístico;
Auditoria ISO 9001:2000 - CIESP;
NBR 15100 – Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial – CTA/IFI;
Investigador de Acidentes, Agente de Segurança – CENIPA (Centro Nacional de Investigação e Prevenção de Acidentes, Brasília);
Automação pneumática – “Parker Pneumatic”;
Corrosão e proteção por sistemas de pintura – IBP e Universidade Federal do RJ;
Análise de vibrações mecânicas – Cosipa;
Eletrônica e eletrônica digital – SENAI;
Six Sigma – Catho e autodidata;
Participação em Comitê de elaboração de norma ABNT;
Profundos conhecimentos e experiência com ”Balanced Scorecard”, 8D, Diagrama de Árvore, MASP, PDCA, 8 ferramentas de gestão, 7 ferramentas da Qualidade, Gestão de Projetos (PMBOK do PMI) e FMEA;

Experiência de vida

Estes dias tive uma briga feia com a minha mãe. O que isso tem a ver com vocês? Afinal todos temos brigas em família, aliás entre seres humanos sempre existem conflitos. O importante é aprender com eles. Perdi a razão e fui agressivo, mas porquê? Não suporto quando alguém menospreza o outro, ou quando alguém se faz superior aos outros. Normalmente as pessoas mais velhas, a minha mãe tem 85 anos, acham que a experiência de vida lhes dá razão. Se ofendem quando lhes chamamos a atenção ou lhe queremos ensinar algo. Logo respondem que ainda cheiramos a fraldas, que não temos metade da experiência. Lembro que anos de vida não refletem experiência de vida. Uma pessoa como eu que aos 40 anos já passou por guerra, fui "peão" no chão de fábrica, tive interface com presidentes de empresas e alta direção, sou gerente industrial, tenho muito mais experiência de vida que a minha mãe com os 85 anos de vida. Ela passou maus bocados na vida, teve de fugir de um país com 50 anos e começar a vida de novo, viajou muito, etc. Mas depois se acomodou, ficou fechada em casa, não sai. Isto não lhe dá visão das mudanças do mundo. Eu busco constantemente o conhecimento, leio notícias, estudo assuntos até aqueles que não têm a ver muito com a minha profissão, mas podem me ajudar como pessoa. Todos nós devemos nos valorizar sim, mas sem comparar experiências ou aprendizados de vida. Um sofrimento para uma pessoa não é maior sofrimento do que o outro sofrimento para outra pessoa. Não podemos comparar vidas não sendo o que fizemos com elas para com os outros e para com o mundo. Podemos estar com 100 anos trancados a vida inteira no nosso mundinho que estes 100 anos não valerão de nada. Eu participei de uma guerra, combati com 13 anos de idade numa guerra civil, pilotei aviões, saltei inúmeras vezes de pára-quedas, fiz diversos esportes tendo sido campeão diversas vezes, tive uma avião roubado o que me fez encerrar uma empresa de táxi-aéreo, fiz investigações de acidentes aéreos, enfim, vivi. Quando passar para outro nível de existência aproveitei, aprendi e transmiti conhecimentos. Fui útil para pelo menos uma pessoa? Ótimo, valeu ter passado por aqui.

Foco no Cliente ou apenas na produtividade?

Estes dias percebi como somos reativos, como num problema logo nos tornamos defensivos. Eu que sou um ferrenho combatente da Qualidade, contudo tenho enorme experiência em processos produtivos, não soube casar os interesses dos dois lados, a Qualidade com a Produtividade. O cliente é o foco principal de um cliente, isto é o princípio número um dos oito princípios da Qualidade e um inspetor de um cliente fez diversas cobranças da nossa organização. Eu com a experiência e conhecimentos também nos processos produtivos me apeguei à flexibilidade da linha de produção não ser questionada, pois o inspetor reclamava que a atenção nossa para com ele, como cliente, estava sendo dividida com outros clientes. Questionei que o cliente não podia ingerir no processo interno, que a organização deveria ter flexibilidade nos seus processos internos, que o cliente não podia querer dizer como nós deveríamos trabalhar, afinal somos os especialistas, etc. Eu não deixava de ter alguma razão, contudo volto à Qualidade. O cliente deve ser entendido e atendido. A organização deve ter recursos para ter a flexibilidade de poder atender a todos os clientes ou perderá aqueles insatisfeitos para o mercado. A organização deve ter agilidade para poder atender as necessidades e, mais ainda, as expectativas de cada um dos seus clientes. Se a alteração no processo vai totalmente contra o escopo do produto ou serviço, a organização pode até cobrar mais caro ou renegociar novo prazo com o cliente, contudo nunca ser reativo como eu fui. Mais uma “lessons learned” (lições aprendidas) para a minha experiência. Vamos ser proativos e deixemos a reatividade que sempre usamos para nos defender, como se estivéssemos sempre sendo “culpados” de algo.

Resistência a mudanças

Hoje escutei um comentário na Jovem Pan a qual eu já havia me questionado. O presidente americano Barack Obama havia recomendado que o presidente brasileiro Lula mediasse um acordo com o Irã em relação ao problema nuclear. Agora a Hilary Clinton, braço direito do Obama vem contra o rumo do próprio presidente criticando o acordo. Será que o presidente Obama pode demitir a Hilary? Nem sempre podemos nomear ou contratar quem não podemos demitir? Existe alguém insubstituível?
Levemos este cenário para dentro da empresa. Sempre que queremos implantar mudanças dentro de uma organização teremos aqueles que facilmente se adéquam, temos aqueles que, ao perceber os resultados melhores ou possibilidade de crescerem juntos e vão se aliando ao projeto. Porém temos aqueles resistentes a mudanças. Estes costumam criar o negócio próprio dentro da organização. Não necessariamente de dinheiro (o que seria mais grave), mas de objetivos, metas próprias. Criam o seu mundo, a sua empresa e se isolam, criam barreiras e atritos quando os outros tentam apresentar as mudanças. Tornam-se aqueles ranzinzas, aqueles que todos sabem que vão tomar “porrada” se até chegarem perto. Alguns desses resistentes percebem com o tempo que a empresa inteira está rumando para a mudança e eles, ficando para trás, ou se adéquam ou saem da organização. Eles mesmos não se sentirão com clima favorável e sairão por conta própria. O problema é quando um deles é como a Hilary, um intocável. Aquela mini empresa dentro da empresa começa a ditar regras e a diretoria da empresa não faz nada, afinal aquele profissional foi contratado e não pode ser demitido. O que vale mais, a sustentabilidade da empresa ou perdermos um profissional, que pode até ser ótimo, mas não quer seguir os objetivos da empresa e ainda ele contamina os outros? Todos falam que é até difícil falar com aquele profissional, mas não se faz nada. Até para apresentar sugestões e recomendações temos medo de nos aproximarmos para lhe apresentar. É uma defesa auto-instintiva dele para se manter no seu micro-império.
Ninguém é insubstituível, nem A Hilary e nem mesmo o Obama, quanto mais aquele profissional que não quer vestir a camisa da empresa. Aquele que sempre diz “fiz a minha parte, daqui para frente os outros que se virem, desta parede da minha sala para lá não é problema meu, etc.”. Mudamos a empresa, mudamos o profissional resistente, nos mudamos e a empresa continua daquele jeito?