A empresa pequena que queria ser grande

Era uma vez uma empresa pequena e com tudo para ser grande. Colaboradores um perto do outro, facilidade de comunicação, ótimo ambiente de trabalho, etc. Um dos seus diretores viajava constantemente pelo mercado e sonhava em aplicar na sua empresa tudo aquilo que ele via naquelas empresas já consolidadas e em melhoria contínua, crescendo. Então um novo gerente foi contratado, um profissional proativo e com muita experiência em inúmeros processos e em gestão. Agora a “Empresa pequena que queria ser grande” começaria a finalmente crescer, se modernizar. O novo gerente começou a mostrar a importância, primeiro de se identificarem eficazmente os processos que formavam essa empresa e, em seguida, se definirem os donos desses processos, os seus gestores. Aos poucos esse novo gerente foi mostrando novas ferramentas que ajudassem esses gestores dos processos a tratá-los como a suas unidades de negócios. Eles deveriam se sentir donos do seu processo com responsabilidade de responder pela sua eficácia. Começou a dar autoridade para que cada gestor comandasse o seu processo para poder ser cobrado pela responsabilidade atribuída. Cada processo como um cliente interno devendo ser atendido pelos outros processos nas suas necessidades e expectativas. Uma dessas ferramentas iniciais foi um painel de prioridades usando os princípios do Kanban. Fichas eram colocadas nesse painel seguindo a cor verde para atendimento normal, amarelo para atenção e vermelho para aquelas necessidades dos clientes internos a serem atendidas com urgência. Nele se sabia quais os processos que estavam com maior carga, quais as urgências maiores. Também se podia fazer uma estatística de prazos atingidos no atendimento interno, etc. Era um inicio de gestão visual. Não mais se escutaria um gestor de um processo dizendo que só choviam necessidades na sua mesa e sem prioridade alguma, que tudo era urgente, que não dava tempo para nada. O tempo foi passando na “Empresa pequena que queria ser grande” e os gestores não mais usavam o painel. Ficou lá pendurado na parede, vazio. Cada auditor externo, alguns clientes, fornecedores, etc. diziam ao ver o painel; “Que legal. Vocês usam Kanban aqui na “Empresa pequena que queria ser grande”?”. O gerente então meio constrangido respondia que sim e aquela ferramenta normalmente usada em processos produtivos, ali era usada nos processos administrativos da empresa.
Todos os dias uma reunião era feita entre os processos para planejamento diário. Bem diferente do painel, já que este painel focava em planejamento de médio e longo prazo, pendências para não serem esquecidas na rotina do dia a dia. A reunião era feita para as pendências diárias, imediatas, foco no máximo no dia seguinte. Nessa reunião o processo produtivo dava as suas necessidades e cada processo prometia ações para que essas necessidades fossem atendidas. Era a única hora que todos os processos estavam reunidos e que podiam discutir pendências. Esta reunião também precisava constantemente ser cobrada pelo gerente aos gestores dos processos. A reunião começava atrasada, alguns precisavam ser chamados mostrando que pareciam parafusos, funcionando á base de aperto. Não era eficazmente aproveitada para cobrança de pendências entre processos, como clientes internos uns dos outros. Os gestores começaram a enviar seus colaboradores e não participavam mais da reunião, mais uma vez se distanciando do seu processo e dos seus clientes internos. Não participando, enviando um colaborador seu, o gestor ficava mais longe da informação sobre necessidades e expectativas do seu cliente interno. Em outras empresas o gerente criou essa reunião e a mesma era sagrada. Até diretores respeitavam e nenhum dos gestores dos processos faltava na reunião ou atendia telefone durante essa hora. Mas o gerente continuava com a esperança de mudança de visão departamental para a visão sistêmica, visão de empresa, através dessa reunião.
Então o gerente criou um painel de gestão para o processo produtivo. Neste painel o gestor do processo produtivo lançava as tarefas diárias previstas e no dia seguinte lançava a % real executada apresentando o motivo do não alcance da meta diária. Com este painel qualquer colaborador da empresa tinha a visibilidade do como se comportava a empresa, onde estavam os problemas. Um painel melhorando o processo de comunicação da empresa e que alcançava desde o diretor ao colaborador de mais baixo cargo. O tempo foi passando e o gestor do processo produtivo começou a deixar de preencher o painel. Mais uma vez a rotina de “apaga incêndios” da empresa tomava conta. Não dava tempo para planejar, não dava tempo para gerenciar os processos. O corre-corre virava uma bola de neve e as soluções para melhoria dos processos oferecidas pelo gerente escorriam por entre os dedos dos gestores. O “Nós sempre fizemos assim” voltava e cada vez mais se enraizava na empresa pequena que poderia ser grande, não de tamanho, mas de qualidade.
O gerente mostrava a cada gestor que um processo deveria ser medido. Deveria se possuir a informação se o mesmo estava sendo eficaz, se alcançava os objetivos determinados. Assim o gestor do processo identificava as causas de não serem alcançados os objetivos e implantava ações corretivas. O gerente montou indicadores, determinou objetivos, metas a serem alcançadas, ensinou aos gestores como fazerem, explicou que eles deveriam se comprometer, afinal os resultados seriam bons para eles e para a empresa. O gerente se colocou na posição de líder “coach”, assessor. O tempo foi passando e diversos gestores não coletavam dados para os indicadores, nem se preocupavam em revisar aquilo que o gerente lhes havia dado como partida. Afinal o gerente havia criado tudo apenas para ajudar, para mostrar as ferramentas, mostrar aos gestores como deveriam ver os seus processos e como deveriam apresentar a eficácia, se os objetivos estavam sendo alcançados. O gerente pensava lá na frente, na melhoria contínua dando-se novas metas. Como os gestores não se comprometiam, os indicadores ficaram abandonados e mais uma vez os processos estavam sem dono. Mais uma vez a rotina diária, o “apaga incêndios” devorava as melhorias da empresa e ela continuava pequena e querendo ser grande, não no tamanho, mas na qualidade.
O gerente treinou alguns colaboradores em auditoria e realizou uma auditoria interna. Uma auditoria buscando mostrar os pontos de melhoria e depois de abertas as não conformidades sentou com cada gestor de cada processo e identificou as causas e mostrou ferramentas para isso. Ações corretivas foram determinadas e todas. Mais uma vez a empresa “Pequena que queria ser grande” engolia a melhoria contínua com a sua rotina. Falava-se em treinamento aos funcionários do chão de fábrica, em implantar ferramentas de produção enxuta (“Lean”) para aumentar a produtividade, reduzir custos de desperdícios, mas os níveis de gestão dos processos continuavam pensando pequeno na “Empresa pequena que queria ser grande”. Uma empresa é formada por diversos processos, as suas células e se os donos desses processos não tiverem noção se os seus processos estão eficazes como saberão o caminho a tomar? Se eles não tiverem comprometimento em comandar o seu processo em entender o que o seu próximo cliente interno precisa como eles serão eficazes? Se não se envolverem com a qualidade do seu processo achando que quem faz qualidade é o departamento da Qualidade, como farão a empresa pequena ser realmente grande? O mercado é grande, não pequeno e as empresas velozes comem as lentas e não as grandes comem as pequenas. Antes a “Empresa pequena que quer ser grande” deve ser veloz e comprometida com a Qualidade (fazer bem, preferência na primeira vez, sem retrabalhos, sem desperdícios), Custo (com custo baixo nos processos, resultado de se fazer bem na primeira), Moral (motivados, com os gestores dos processos puxando esta motivação e se comprometendo com o seu processo e a empresa), Entrega (respeitar prazos internos e prometidos ao cliente final) e Segurança (preservando o seu bem maior, o ser humano). Quem puxa tudo isto?
A “Empresa pequena que queria ser grande” precisa que os seus diretores mostrem isto puxando os gestores dos seus processos, cobrando objetivos, metas, através dos indicadores. Precisam fazer com que os gestores dos processos se sintam cobrados e comprometidos com a eficácia dos seus processos. Fazer com que eles também queiram ser grandes como a “Empresa pequena que queria ser grande”.