Requisito 5.5.1 da ISO 9001, 2000, Responsabilidade e Autoridade.
Para que todos os colaboradores de uma organização possam contribuir para atingir os objetivos da Qualidade devem haver definições de responsabilidades de cada um e a autoridade delegada para que eles possam cumprir essa responsabilidade. Lembro mais uma vez que não devemos dar importância à ISO, ou aos procedimentos, como a única saída para a competitividade e sobrevivência de uma organização. A delegação responsável da autoridade para que cada um possa fazer o que lhe foi determinado é de suma importância, inclusive na motivação. Aquele colaborador que recebe a responsabilidade de resolver e agir e ao mesmo tempo recebe a autoridade para fazê-lo, recebe um desafio e, nada como um novo desafio a cada dia, para que cada colaborador possa se sentir motivado e possa se sentir dono do seu negócio, seja um posto de trabalho seja uma gerência. Não adianta darmos a responsabilidade e interferirmos diretamente e constantemente no processo de cada um. Devemos cobrar resultados de cada um com o foco da responsabilidade a que lhe foi atribuída, aí sim, se não atingiu as metas podemos cobrar, mas nunca quebrando a sua autoridade. Isso dá a impressão a ele que realmente não é dono do seu negócio (o seu processo, a sua empresa).
Isso é a raiz para o envolvimento, motivação e comprometimento com a implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente.
sexta-feira, 31 de julho de 2009
Aproveitando a minha experiência
Poderia hoje estar como gerente industrial de uma empresa, até mesmo diretor, afinal tenho competências e experiência em diversos campos diferentes e níveis hierárquicos. Comecei como "peão" e já cheguei a ter interface com presidente de organização. O meu salário já variou, cheguei a sair de uma empresa para outra ganhando um pouco menos, pelo que poderia aprender e aplicar. Sempre priorizei o meu crescimento intelectual e profissional. Sempre tive na cabeça que estamos neste mundo para crescer e ajudar os outros a crescer, aproveitar para evoluirmos, para sermos uteis. Hoje estou até sendo prejudicado por esta posição, pois olham o meu curriculo e podem pensar:
-Com um currículo destes o "cara" vai querer um salário gigantesco;
-Com um currículo destes e o "cara" só pede este salário, deve ser ruinzinho...
Agora eu tenho de pensar já na minha sobrevivência, num futuro melhor, na minha família, não posso querer um salário que não represente o que eu tennho de experiência e conhecimentos. Estou desempregado, valho um bom emprego, posso ser extremamente útil para uma organização e estou aqui sem ser melhor aproveitado. O pior para mim é isso, poder ser útil, poder ensinar e passar o que aprendi e ficar aqui parado...para terem ideia com 13 anos estava no meio de uma guerra civil no meu país. Conheci e lidei com a morte de perto, cresci muito, fiz inúmeros erros na minha vida, até de, tomar decisões erradas de mudar de empresa e me dar mal na nova. O erro é um bom aprendizado e agora procuro uma empresa que saiba aproveitar toda esta experiência de vida que saiba me utilizar para crescer com eu cresci.
Tenho experiência em diversos processos de uma organização, vivo estudando até matérias que não são relacionadas com a minha profissão, mas, o principal, quero aplicar tudo isto na prática. Ser útil.
-Com um currículo destes o "cara" vai querer um salário gigantesco;
-Com um currículo destes e o "cara" só pede este salário, deve ser ruinzinho...
Agora eu tenho de pensar já na minha sobrevivência, num futuro melhor, na minha família, não posso querer um salário que não represente o que eu tennho de experiência e conhecimentos. Estou desempregado, valho um bom emprego, posso ser extremamente útil para uma organização e estou aqui sem ser melhor aproveitado. O pior para mim é isso, poder ser útil, poder ensinar e passar o que aprendi e ficar aqui parado...para terem ideia com 13 anos estava no meio de uma guerra civil no meu país. Conheci e lidei com a morte de perto, cresci muito, fiz inúmeros erros na minha vida, até de, tomar decisões erradas de mudar de empresa e me dar mal na nova. O erro é um bom aprendizado e agora procuro uma empresa que saiba aproveitar toda esta experiência de vida que saiba me utilizar para crescer com eu cresci.
Tenho experiência em diversos processos de uma organização, vivo estudando até matérias que não são relacionadas com a minha profissão, mas, o principal, quero aplicar tudo isto na prática. Ser útil.
terça-feira, 28 de julho de 2009
Líder
Liderança e motivação dos colaboradores
Resumo e adaptação da “Banas Qualidade – Novembro 2007” e pesquisa da Fundação Nacional da Qualidade:
As 500 empresas com maior rentabilidade no Brasil alcançam uma média de 12,87 % de rentabilidade. Nestas encontramos as 150 melhores empresas para se trabalhar conforme o “Guia das Melhores para trabalhar”. Nestas 150 temos aquelas com uma rentabilidade média de 18,04 % e, as dez campeãs, alcançam uma rentabilidade média de 27,5 %. Isto quer dizer “colaboradores felizes pois trabalham em empresas consideradas as melhores para se trabalhar e os acionistas também ficam felizes pela empresa alcançar os objetivos e metas sem descuidar do trabalho em equipe e da produtividade.
Por isso a importância de líderes. Eles que levam a todos os colaboradores seguirem os objetivos da empresa sem terem os seus próprios prejudicados. A participação ativa e contínua da Alta Direção e média gerência cria clareza e unidade de propósito e foca todos nos mesmos objetivos. Critérios, procedimentos, diretrizes, os objetivos e metas são bem definidos e comunicados em todos os níveis da organização.
“ SEM LIDERANÇA NÃO HÁ O SUCESSO PARA A EMPRESA” – Oceano Zacharias, físico, matemático, engenheiro de produção, diretor da “Quality”
Para atingir o sucesso e serem competitivas, as empresas necessitam de profissionais motivados, versáteis e com visão sistêmica. As empresas devem desenvolver um Planejamento Estratégico com objetivos, metas a curto e longo prazo, indicadores com desdobramento e implementação a todos os níveis da empresa.
“PADRÕES ELEVADOS DE QUALIDADE SOMENTE SERÃO OBTIDOS PELO COMPROMETIMENTO DE TODOS OS PROFISSIONAIS QUE COMPÔEM A EMPRESA”
-SER LÍDER:
O líder não impõe sua posição sobre os seus comandados e sim conquista a mesma com o envolvimento e cooperação mútua, em equipe, sabendo ouvir, aproveitando o melhor dos seus colaboradores. O líder lidera não manda, conduz projetos para o futuro e DELEGA o presente aos seus subordinados.
Algumas características de liderança levantadas em pesquisa junto a profissionais:
1-Exercer controle de resultados;
2-Delegar responsabilidade;
3-Conduzir planejamentos;
4-Motivar e inspirar as pessoas;
5-Criar visão de futuro;
6-Alinhar as pessoas com os objetivos;
7-Catalisar os interesses individuais para os da organização;
8-Estimular novos líderes;
9-Ser “Coach”, aquele que ensina, conduz;
10-Buscar relações com todos os “stakeholders” ou envolvidos na empresa.
11-Ser um símbolo de unificação.
Itens mais relevantes segundo a pesquisa:
Visão do Futuro: 79% dos entrevistados (o líder tem que ver para frente, planejamento do futuro);
Conduzir planejamento: 52 % dos entrevistados (planejamento estratégico e não operacional);
Motivar e inspirar as pessoas: 48 % dos entrevistados (formar a equipe, fazer a equipe ser pro-ativa e focada nos objetivos da empresa).
As falhas na Liderança podem ser vistas como:
-Foco exclusivo nos resultados, no cumprimento das metas, foco apenas no faturamento e não no entendimento das necessidades dos clientes e relacionamento com eles;
-Não promover a integração entre os departamentos;
-Falta de promover a cooperação entre os processos;
Em várias empresas percebemos as mesmas não conformidades, os mesmos problemas e as ações corretivas não conseguem ser eficazes além das empresas se tornarem ineficientes perdendo para a concorrência. Não se encontram líderes que façam um planejamento estratégico identificando ameaças, oportunidades para a empresa, pontos fracos e fortes da empresa, que definam objetivos coerentes com as metas e indicadores relacionados a esses objetivos. Principalmente não sabem motivar e liderar os seus para o alcance desses objetivos. O líder sabe aproveitar o melhor dos seus colaboradores, sabe adequar os objetivos individuais para que a equipe fique focada nos objetivos da empresa satisfazendo assim a todos os envolvidos (”stakeholders”).
Você que é diretor ou gerente, você é líder?
Resumo e adaptação da “Banas Qualidade – Novembro 2007” e pesquisa da Fundação Nacional da Qualidade:
As 500 empresas com maior rentabilidade no Brasil alcançam uma média de 12,87 % de rentabilidade. Nestas encontramos as 150 melhores empresas para se trabalhar conforme o “Guia das Melhores para trabalhar”. Nestas 150 temos aquelas com uma rentabilidade média de 18,04 % e, as dez campeãs, alcançam uma rentabilidade média de 27,5 %. Isto quer dizer “colaboradores felizes pois trabalham em empresas consideradas as melhores para se trabalhar e os acionistas também ficam felizes pela empresa alcançar os objetivos e metas sem descuidar do trabalho em equipe e da produtividade.
Por isso a importância de líderes. Eles que levam a todos os colaboradores seguirem os objetivos da empresa sem terem os seus próprios prejudicados. A participação ativa e contínua da Alta Direção e média gerência cria clareza e unidade de propósito e foca todos nos mesmos objetivos. Critérios, procedimentos, diretrizes, os objetivos e metas são bem definidos e comunicados em todos os níveis da organização.
“ SEM LIDERANÇA NÃO HÁ O SUCESSO PARA A EMPRESA” – Oceano Zacharias, físico, matemático, engenheiro de produção, diretor da “Quality”
Para atingir o sucesso e serem competitivas, as empresas necessitam de profissionais motivados, versáteis e com visão sistêmica. As empresas devem desenvolver um Planejamento Estratégico com objetivos, metas a curto e longo prazo, indicadores com desdobramento e implementação a todos os níveis da empresa.
“PADRÕES ELEVADOS DE QUALIDADE SOMENTE SERÃO OBTIDOS PELO COMPROMETIMENTO DE TODOS OS PROFISSIONAIS QUE COMPÔEM A EMPRESA”
-SER LÍDER:
O líder não impõe sua posição sobre os seus comandados e sim conquista a mesma com o envolvimento e cooperação mútua, em equipe, sabendo ouvir, aproveitando o melhor dos seus colaboradores. O líder lidera não manda, conduz projetos para o futuro e DELEGA o presente aos seus subordinados.
Algumas características de liderança levantadas em pesquisa junto a profissionais:
1-Exercer controle de resultados;
2-Delegar responsabilidade;
3-Conduzir planejamentos;
4-Motivar e inspirar as pessoas;
5-Criar visão de futuro;
6-Alinhar as pessoas com os objetivos;
7-Catalisar os interesses individuais para os da organização;
8-Estimular novos líderes;
9-Ser “Coach”, aquele que ensina, conduz;
10-Buscar relações com todos os “stakeholders” ou envolvidos na empresa.
11-Ser um símbolo de unificação.
Itens mais relevantes segundo a pesquisa:
Visão do Futuro: 79% dos entrevistados (o líder tem que ver para frente, planejamento do futuro);
Conduzir planejamento: 52 % dos entrevistados (planejamento estratégico e não operacional);
Motivar e inspirar as pessoas: 48 % dos entrevistados (formar a equipe, fazer a equipe ser pro-ativa e focada nos objetivos da empresa).
As falhas na Liderança podem ser vistas como:
-Foco exclusivo nos resultados, no cumprimento das metas, foco apenas no faturamento e não no entendimento das necessidades dos clientes e relacionamento com eles;
-Não promover a integração entre os departamentos;
-Falta de promover a cooperação entre os processos;
Em várias empresas percebemos as mesmas não conformidades, os mesmos problemas e as ações corretivas não conseguem ser eficazes além das empresas se tornarem ineficientes perdendo para a concorrência. Não se encontram líderes que façam um planejamento estratégico identificando ameaças, oportunidades para a empresa, pontos fracos e fortes da empresa, que definam objetivos coerentes com as metas e indicadores relacionados a esses objetivos. Principalmente não sabem motivar e liderar os seus para o alcance desses objetivos. O líder sabe aproveitar o melhor dos seus colaboradores, sabe adequar os objetivos individuais para que a equipe fique focada nos objetivos da empresa satisfazendo assim a todos os envolvidos (”stakeholders”).
Você que é diretor ou gerente, você é líder?
domingo, 26 de julho de 2009
Planejamento para melhor qualidade
“Folder” da Qualidade”– n.13 (parte do jornal criado por mim em uma indústria)
Edital
Continuamos reforçando a importância em não agregar valor ao produto que está não conforme (que não atende os requisitos do cliente seja interno ou externo). Cada vez que não percebemos que o nosso processo está com problemas e estamos passando ao nosso próximo cliente um produto ou serviço com não conformidades, estamos apenas adiando o inevitável, colocar um cartão vermelho nesse produto. O problema é que isso será feito lá na frente do processo produtivo, depois de gastarmos tempo, Hxh, enfim dinheiro num produto que nem deveria ter começado. Logo, todos nós, devemos pensar no nosso próximo cliente, ou melhor, nos colocarmos no lugar dele e percebermos se aceitaríamos um produto daquele jeito. Isto se aplica a todos os processos, o projeto que, sem planejamento eficiente, produz um produto com requisitos que não estão bem definidos (desenhos faltando ou incorretos, etc.) ou redução de custos sem análise de riscos, qualidade que não testar um protótipo desses produtos, ou que não inspeciona os suprimentos antes de entrarem no processo produtivo, um planejamento de produção baseado em tempos produtivos irreais, suprimentos comprando de fornecedores com qualificação ineficaz, etc. Não podemos querer que o nosso montador seja um inspetor do seu próprio processo, este que é o caminho da maioria das empresas modernas, se não atacarmos essa série de desperdícios e prejuízos. A repetição das não conformidades sem a correta identificação das causas e planos de ação eficientes e eficazes, leva a uma desmotivação geral e a entrada na rotina do apaga incêndios sem se saber qual é o foco do fogo. O trabalho em equipe é fundamental pois os processos estão interligados, um é cliente do outro e o outro é fornecedor do um e vice-versa. Como chegar às causas, como usar as ferramentas (como por exemplo o 5 Porquês), se não for feita uma reunião visando o trabalho em equipe? Nas empresas modernas se “perde” tempo em reuniões, em planejamento, para que não se PERCA tempo depois corrigindo as não conformidades, depois do prejuízo já contabilizado. Pior já na mão do cliente final, comprometendo a imagem da empresa. Melhor fazer reuniões antes para planejar e prevenir riscos ao produto e aos processos do que fazer reuniões depois para achar as falhas e culpados. Isto se chama Prevenção e é o caminho mais eficiente para a redução de custos e sobrevivência da empresa no mercado competitivo e globalizado atual.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Analista da Qualidade, autor de vários artigos sobre Qualidade, pós-graduação em Engenharia de Produção e Qualidade.
Edital
Continuamos reforçando a importância em não agregar valor ao produto que está não conforme (que não atende os requisitos do cliente seja interno ou externo). Cada vez que não percebemos que o nosso processo está com problemas e estamos passando ao nosso próximo cliente um produto ou serviço com não conformidades, estamos apenas adiando o inevitável, colocar um cartão vermelho nesse produto. O problema é que isso será feito lá na frente do processo produtivo, depois de gastarmos tempo, Hxh, enfim dinheiro num produto que nem deveria ter começado. Logo, todos nós, devemos pensar no nosso próximo cliente, ou melhor, nos colocarmos no lugar dele e percebermos se aceitaríamos um produto daquele jeito. Isto se aplica a todos os processos, o projeto que, sem planejamento eficiente, produz um produto com requisitos que não estão bem definidos (desenhos faltando ou incorretos, etc.) ou redução de custos sem análise de riscos, qualidade que não testar um protótipo desses produtos, ou que não inspeciona os suprimentos antes de entrarem no processo produtivo, um planejamento de produção baseado em tempos produtivos irreais, suprimentos comprando de fornecedores com qualificação ineficaz, etc. Não podemos querer que o nosso montador seja um inspetor do seu próprio processo, este que é o caminho da maioria das empresas modernas, se não atacarmos essa série de desperdícios e prejuízos. A repetição das não conformidades sem a correta identificação das causas e planos de ação eficientes e eficazes, leva a uma desmotivação geral e a entrada na rotina do apaga incêndios sem se saber qual é o foco do fogo. O trabalho em equipe é fundamental pois os processos estão interligados, um é cliente do outro e o outro é fornecedor do um e vice-versa. Como chegar às causas, como usar as ferramentas (como por exemplo o 5 Porquês), se não for feita uma reunião visando o trabalho em equipe? Nas empresas modernas se “perde” tempo em reuniões, em planejamento, para que não se PERCA tempo depois corrigindo as não conformidades, depois do prejuízo já contabilizado. Pior já na mão do cliente final, comprometendo a imagem da empresa. Melhor fazer reuniões antes para planejar e prevenir riscos ao produto e aos processos do que fazer reuniões depois para achar as falhas e culpados. Isto se chama Prevenção e é o caminho mais eficiente para a redução de custos e sobrevivência da empresa no mercado competitivo e globalizado atual.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Analista da Qualidade, autor de vários artigos sobre Qualidade, pós-graduação em Engenharia de Produção e Qualidade.
quarta-feira, 22 de julho de 2009
Ser da Qualidade
O que é ser da Qualidade?
Uma vez escutei de um presidente de uma empresa que eu era muito 100%, se fosse 60 % já era o suficiente. Visão de alguém advindo das linhas produtivas que precisam pensar em flexibilidade. Existe inclusive uma ferramenta chamada Kaizen onde um dos mandamentos é justamente fazer pequenas melhorias ao mínimo custo possível. Fazer inúmeras melhorias do 60% para ao longo do tempo atingir melhorias substanciais. De outro presidente de outra empresa escutei que as empresas são perfeitas, o homem é que deve se ajustar a elas.
Dentro do ponto de vista de cada um no seu processo não deixam de ter razão, porém quem está dentro do ambiente da Qualidade logo percebe erros graves de conceitos e princípios que podem vir a prejudicar a empresa como um todo. Por isso a Qualidade deve ser formada por pessoas com a visão sistêmica aguçada, que percebam os riscos e oportunidades para a empresa. Na Qualidade não podem existir 60%, o foco é 100% sim. Por isso a ferramenta SixSigma, uma das mais importantes da Qualidade, busca o desvio zero, ou a busca do 99,999% correto. Por isso na Qualidade, inclusive em todas as normas ISO se cobra a melhoria contínua indo contra o que aquele presidente disse de todas as empresas serem perfeitas. Se não existir a busca pela melhoria contínua a empresa perde cliente, mercado e a sustentabilidade. Cada processo com falhas e precisando da melhoria contínua é de responsabilidade do seu dono, o seu gestor, o chefe. Aliás, não existe pessoa perfeita, o ser humano é sujeito a erros e a Qualidade é que busca, desde o projeto, os riscos desses erros passarem ao produto e este vir a não atender o cliente. Como nós da Qualidade podemos fazer para mudar esses pensamentos equivocados das Altas Direções das empresas?
Se a Qualidade aponta as falhas ou oportunidades de melhorias é porque são um bando de “chatos” que engessam os processos, as empresas. Se formos flexíveis demais e as não conformidades levarem a níveis de satisfação ruins por parte dos clientes, ou até a não conformidades em auditorias, somos culpados por não termos feito direito a Qualidade.
A Qualidade deve ser subordinada diretamente ao presidente da empresa e o mesmo deve escutar os seus membros como seus principais assessores. Na Qualidade é que são conhecidos os requisitos para atender as necessidades dos clientes, os requisitos das normas, as ferramentas para serem identificados riscos e oportunidades de melhorias para a empresa, etc. Lógico que deve haver uma flexibilidade que deixe os processos fluírem, os donos dos processos, seus gestores, se sentirem donos, responderem pela qualidade do seu produto (inclusive serviços). Chega de escutarmos gestores e até diretores reclamando que a Qualidade está ingerindo nos seus processos, a Qualidade tem e deve emitir recomendações, quem as implanta ou não são esses gestores e ou diretores. Eles, não o fazendo, é que responderão ao presidente o porque tiveram não conformidade aberta numa auditoria ou houve a reclamação de um cliente. Já escutei de um colaborador, que um diretor mandou fazer o serviço, mas não avisar a Qualidade, senão ela impediria o serviço. A quem este diretor está enganando, a Qualidade, o auditor, o cliente, ou a própria empresa? Todos da empresa devem estar cientes que a Qualidade é 100 %, não existe meio não conforme, ou é ou não é conforme. O cliente reclama ou não reclama, fica satisfeito ou não fica, não existe meio termo quando se fala em Qualidade. A Qualidade deve estar inerente a cada um, cada colaborador deve pensar no próximo cliente dentro dos processos como cliente final. O que ele precisa? Quais são os seus requisitos?
Respondendo à pergunta título deste texto. Ser da Qualidade é ser o meio de campo, o assessor de cada gestor de cada um dos processos para manter a todos com o foco nos oito princípios da Qualidade e nunca se esquecerem que cada um é responsável pela satisfação do cliente final e pela sobrevivência da empresa no mercado. Cabe ao presidente dar a autoridade para que a Qualidade possa emitir recomendações, possa identificar situações de risco, alertar os gestores dos processos sem a preocupação de que o mesmo vai se ofender, pior, que vai reclamar ao seu diretor, este com o gestor da Qualidade e este departamento fica de mãos amarradas para fazer o seu trabalho. Somos consultores que ensinamos como fazer com qualidade cada tarefa, como manter e melhorar os requisitos dos clientes e atender os requisitos das normas. Se os gestores e diretores não quiserem implantar as ações corretivas ou as ações de melhoria propostas é outro problema de cultura, mas a Qualidade deve ter autoridade para, no mínimo, recomendar, implantar as ferramentas. Cabe ao presidente da empresa dar essa autoridade.
Em muitas empresas ainda escutamos aqueles termos que denigrem o especialista da Qualidade como o “Chato”, o que procura coisas erradas, aquele que é negativo, aquele que engessa o processo e a empresa. Cabe a Alta Direção, ainda mais na economia global cheia de problemas ter outra visão. O colaborador da Qualidade é aquele que tem uma visão sistêmica muito maior do que a maioria, ele consegue identificar situações de risco muito mais eficazmente que os outros e identificar oportunidades de melhoria que tornarão a empresa diferenciada nesse mercado. Por isso, em vez de demitir aquele que lhe fala a verdade, aquele que está vendo tendências perigosas para a organização, escute-o, dê-lhe ouvidos. Pare de escutar aqueles famosos “puxa-sacos” que só lhe trazem notícias boas. As notícias boas que lhe interessam são aquelas derivadas de ações eficazes e eficientes do passado, advindas de clientes satisfeitos, de mercado que reconhece a sua empresa e o seu produto, notícias de mais lucros por redução de custos da Não Qualidade, etc. As notícias boas dos “puxa-sacos” são sem raízes concretas, são tênues e não levam a sustentabilidade e, você, Alto Diretor ou Presidente da organização, só vai perceber isso tarde de mais. Valorize mais aqueles da Qualidade que lhe trazem as notícias verdadeiras, mesmo que ruins. Você terá tempo de identificar as causas com a ajuda deles e criar ações corretivas para não ter no futuro notícias piores ainda.
Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Eng. de Certificação Sênior, Auditor Líder
(11) 96545114
Uma vez escutei de um presidente de uma empresa que eu era muito 100%, se fosse 60 % já era o suficiente. Visão de alguém advindo das linhas produtivas que precisam pensar em flexibilidade. Existe inclusive uma ferramenta chamada Kaizen onde um dos mandamentos é justamente fazer pequenas melhorias ao mínimo custo possível. Fazer inúmeras melhorias do 60% para ao longo do tempo atingir melhorias substanciais. De outro presidente de outra empresa escutei que as empresas são perfeitas, o homem é que deve se ajustar a elas.
Dentro do ponto de vista de cada um no seu processo não deixam de ter razão, porém quem está dentro do ambiente da Qualidade logo percebe erros graves de conceitos e princípios que podem vir a prejudicar a empresa como um todo. Por isso a Qualidade deve ser formada por pessoas com a visão sistêmica aguçada, que percebam os riscos e oportunidades para a empresa. Na Qualidade não podem existir 60%, o foco é 100% sim. Por isso a ferramenta SixSigma, uma das mais importantes da Qualidade, busca o desvio zero, ou a busca do 99,999% correto. Por isso na Qualidade, inclusive em todas as normas ISO se cobra a melhoria contínua indo contra o que aquele presidente disse de todas as empresas serem perfeitas. Se não existir a busca pela melhoria contínua a empresa perde cliente, mercado e a sustentabilidade. Cada processo com falhas e precisando da melhoria contínua é de responsabilidade do seu dono, o seu gestor, o chefe. Aliás, não existe pessoa perfeita, o ser humano é sujeito a erros e a Qualidade é que busca, desde o projeto, os riscos desses erros passarem ao produto e este vir a não atender o cliente. Como nós da Qualidade podemos fazer para mudar esses pensamentos equivocados das Altas Direções das empresas?
Se a Qualidade aponta as falhas ou oportunidades de melhorias é porque são um bando de “chatos” que engessam os processos, as empresas. Se formos flexíveis demais e as não conformidades levarem a níveis de satisfação ruins por parte dos clientes, ou até a não conformidades em auditorias, somos culpados por não termos feito direito a Qualidade.
A Qualidade deve ser subordinada diretamente ao presidente da empresa e o mesmo deve escutar os seus membros como seus principais assessores. Na Qualidade é que são conhecidos os requisitos para atender as necessidades dos clientes, os requisitos das normas, as ferramentas para serem identificados riscos e oportunidades de melhorias para a empresa, etc. Lógico que deve haver uma flexibilidade que deixe os processos fluírem, os donos dos processos, seus gestores, se sentirem donos, responderem pela qualidade do seu produto (inclusive serviços). Chega de escutarmos gestores e até diretores reclamando que a Qualidade está ingerindo nos seus processos, a Qualidade tem e deve emitir recomendações, quem as implanta ou não são esses gestores e ou diretores. Eles, não o fazendo, é que responderão ao presidente o porque tiveram não conformidade aberta numa auditoria ou houve a reclamação de um cliente. Já escutei de um colaborador, que um diretor mandou fazer o serviço, mas não avisar a Qualidade, senão ela impediria o serviço. A quem este diretor está enganando, a Qualidade, o auditor, o cliente, ou a própria empresa? Todos da empresa devem estar cientes que a Qualidade é 100 %, não existe meio não conforme, ou é ou não é conforme. O cliente reclama ou não reclama, fica satisfeito ou não fica, não existe meio termo quando se fala em Qualidade. A Qualidade deve estar inerente a cada um, cada colaborador deve pensar no próximo cliente dentro dos processos como cliente final. O que ele precisa? Quais são os seus requisitos?
Respondendo à pergunta título deste texto. Ser da Qualidade é ser o meio de campo, o assessor de cada gestor de cada um dos processos para manter a todos com o foco nos oito princípios da Qualidade e nunca se esquecerem que cada um é responsável pela satisfação do cliente final e pela sobrevivência da empresa no mercado. Cabe ao presidente dar a autoridade para que a Qualidade possa emitir recomendações, possa identificar situações de risco, alertar os gestores dos processos sem a preocupação de que o mesmo vai se ofender, pior, que vai reclamar ao seu diretor, este com o gestor da Qualidade e este departamento fica de mãos amarradas para fazer o seu trabalho. Somos consultores que ensinamos como fazer com qualidade cada tarefa, como manter e melhorar os requisitos dos clientes e atender os requisitos das normas. Se os gestores e diretores não quiserem implantar as ações corretivas ou as ações de melhoria propostas é outro problema de cultura, mas a Qualidade deve ter autoridade para, no mínimo, recomendar, implantar as ferramentas. Cabe ao presidente da empresa dar essa autoridade.
Em muitas empresas ainda escutamos aqueles termos que denigrem o especialista da Qualidade como o “Chato”, o que procura coisas erradas, aquele que é negativo, aquele que engessa o processo e a empresa. Cabe a Alta Direção, ainda mais na economia global cheia de problemas ter outra visão. O colaborador da Qualidade é aquele que tem uma visão sistêmica muito maior do que a maioria, ele consegue identificar situações de risco muito mais eficazmente que os outros e identificar oportunidades de melhoria que tornarão a empresa diferenciada nesse mercado. Por isso, em vez de demitir aquele que lhe fala a verdade, aquele que está vendo tendências perigosas para a organização, escute-o, dê-lhe ouvidos. Pare de escutar aqueles famosos “puxa-sacos” que só lhe trazem notícias boas. As notícias boas que lhe interessam são aquelas derivadas de ações eficazes e eficientes do passado, advindas de clientes satisfeitos, de mercado que reconhece a sua empresa e o seu produto, notícias de mais lucros por redução de custos da Não Qualidade, etc. As notícias boas dos “puxa-sacos” são sem raízes concretas, são tênues e não levam a sustentabilidade e, você, Alto Diretor ou Presidente da organização, só vai perceber isso tarde de mais. Valorize mais aqueles da Qualidade que lhe trazem as notícias verdadeiras, mesmo que ruins. Você terá tempo de identificar as causas com a ajuda deles e criar ações corretivas para não ter no futuro notícias piores ainda.
Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
Eng. Industrial Mecânico, Eng. de Certificação Sênior, Auditor Líder
(11) 96545114
terça-feira, 21 de julho de 2009
Qualidade de cada um dentro da organização
Uma vez eu fazia uma palestra para gestores de processos e vários outros colaboradores de uma empresa sobre os princípios da Qualidade e diversos conceitos. Logo no início eu perguntei a todos quem era responsável pela Qualidade. Todos olharam para o Gerente da Qualidade e este logo fez a cara de cobrado. Temos visto em inúmeras empresas a área da Qualidade ser cobrada pelas Não Conformidades, pelas ações corretivas, pelos indicadores dos processos não atingindo as metas, etc. Numa reunião de análise crítica com a Alta Direção eu resolvi pedir aos gestores dos processos que apresentassem os indicadores e mostrassem o proque de estarem fora da meta e quais as ações corretivas para as não conformidades. Ficaram perdidos. Eu quis justamente mostrar que os gestores dos processos são os verdadeiros responsáveis pela Qualidade, eles são so donos dos processos, a Qualidade não pode ingerir. O gestor da Qualidade pode ir ao chão de fábriac, numa linha produtiva e mandar os montadores fazerem diferente, sem conversar antes com o gestor da Produção? A responsabilidade da Qualidade é auditar, ensinar o uso das ferramentas visando ações corretivas e não só correção (ou seja identificar as causas e eliminá-las), prevenção, melhoria contínua dos processos, inspecionar os produtos e processos e, aí sim, parar os mesmso se os requisitos não estiverem sendo atendidos. A Qualidade é uma assessora atrelada á alta direção para poder ajudar, ensinar a toda a organização co apoio da alta direção. Ou seja, como mostrei na palestra, a qualidade é responsabilidade de cada um dos colaboradores da empresa. Cada um fazendo com o foco no próximo cliente, cada processo será eficaz em atingir os requisitos e eficiente reduzindo custos (retrabalho, perdas de tempo, valor não agregado ao produto, etc.). Toda a empresa ganhará com a Qualidade de cada um.
domingo, 19 de julho de 2009
Reconhecimento profissional
Envio uns e-mails mostrando uma parte do reconhecimento profissional em relação a mim. Não quero que entendam como ser vaidoso, convencido. Estou desempregado e buscando recolocação, logo tenho de fazer o meu "marketing" pessoal. Tirei qualquer identificação, o interesse é mostrar que sou umprofissional reconhecido. Em outro texo enviado anteriormente também mostro e-mails recebidos ao me deligar de uma empresa mostrando também o bom profissional que sou. Obrigado a todos os meus amigos e profissionais que me reconhecem, faço tudo para ajudar, para ensinar, para que os meus conhecimentos e experiência sejam úteis e bem aproveitados.
Abraços;
De: ............... Enviada em: sábado, 18 de julho de 2009 23:15
Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br; Assunto: RE: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes [1 Anexo]
Caro Sr. e colega Filipe, permita-me dizer, excelente e pontual vosso material!
Muito Obrigado, e parabéns pela continuidade de sua atuação nesse grupo, aceitando e colaborando com carinho, mesmo quando palavras duras e desnecessárias nos são dirigidas, tens, doravante, minha admiração e agradecimento pelo exemplo de conduta.
A.......
De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de .............. Enviada em: domingo, 19 de julho de 2009 13:19
Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
Carlos Felipe, parabems por tu trabalho!! Carinhos desde Uruguay--- On Sun, 7/19/09,
From: ......... Subject: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
To: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brDate: Sunday, July 19, 2009, 9:22 AM
Olá todo mundo !
Gostei muito do texto que acabo de receber e já que estou chegando...deixo o endereço do meu blog onde também irão encontrar alguns aportes meus que podem ajudar a pensar um pouco mais sobre Fator Humano x Erro Humano.
...........
...........
Aproveitem !!
Abraços;
De: ............... Enviada em: sábado, 18 de julho de 2009 23:15
Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br; Assunto: RE: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes [1 Anexo]
Caro Sr. e colega Filipe, permita-me dizer, excelente e pontual vosso material!
Muito Obrigado, e parabéns pela continuidade de sua atuação nesse grupo, aceitando e colaborando com carinho, mesmo quando palavras duras e desnecessárias nos são dirigidas, tens, doravante, minha admiração e agradecimento pelo exemplo de conduta.
A.......
De: airsafetygroup@yahoogrupos.com.br [mailto:airsafetygroup@yahoogrupos.com.br] Em nome de .............. Enviada em: domingo, 19 de julho de 2009 13:19
Para: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brAssunto: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
Carlos Felipe, parabems por tu trabalho!! Carinhos desde Uruguay--- On Sun, 7/19/09,
From: ......... Subject: Re: [SDV] Fator Humano, Erro Humano, Falhas Latentes
To: airsafetygroup@yahoogrupos.com.brDate: Sunday, July 19, 2009, 9:22 AM
Olá todo mundo !
Gostei muito do texto que acabo de receber e já que estou chegando...deixo o endereço do meu blog onde também irão encontrar alguns aportes meus que podem ajudar a pensar um pouco mais sobre Fator Humano x Erro Humano.
...........
...........
Aproveitem !!
sábado, 18 de julho de 2009
O Erro Humano e a Prevenção
No sistema da aviação tem-se falado muito em “culpabilidade”, em punição. Sim, a partir do momento que o homem falhou em algum momento do processo existe a razão de puni-lo. Será que é isto mesmo? Vamos começar com um exemplo clássico de dois acidentes envolvendo a mesma empresa. Dia 12/10/1999 a aeronave fazia a aproximação final para pousar em Uberaba e a tripulação conversava, brincava, não percebendo que realizava uma aproximação desestabilizada (alta e veloz,). Resultado, a aeronave não conseguiu parar e “varou” a cabeceira final da pista provocando avarias na mesma e sem ferimentos aos ocupantes. Dia 28/12/1999, uma outra aeronave da mesma empresa e mesmo modelo fazia a aproximação final para pousar em Curitiba e também a tripulação não percebia a aproximação desestabilizada. A aeronave tocou na pista com uma razão de descida tão forte que parte da fuselagem, dos motores para trás, quebrou e a cauda foi se arrastando pelo chão com um enorme buraco na parte superior, perda total da mesma. Digamos que a empresa, no primeiro evento, resolve-se punir a tripulação como “culpada” pelo acidente e pelo prejuízo. Teria sido evitado o segundo acidente? Era outra tripulação, outro avião. O que a empresa estaria fazendo com essas punições? Atacando o efeito e não a causa. O segundo acidente aconteceria do mesmo jeito, pois as causas continuariam no sistema, continuariam como falhas latentes prontas para surgir mais cedo ou mais tarde com outra tripulação. O ser humano é sujeito a erros, como se diz “Errar é Humano”.
ACIDENTE = FALHAS ATIVAS + FALHAS LATENTES
Falhas Ativas: cometidas por aqueles em contato direto com o sistema (pilotos, mecânicos, controladores, etc.). São erros ou violações que, quando somadas a outras condições, causam os eventos. Elas provocam um impacto imediato e direto, o acidente.
Falhas Latentes: são brechas, situações de risco dentro do sistema e ao se combinarem com as falhas ativas criam a oportunidade para o acidente. São derivadas de decisões tomadas pelas direções e níveis de gestão e são organizacionais. São geradas nas interfaces mais afastadas do sistema. Permanecem ocultas por longos períodos até se combinarem e provocarem a conseqüência.
Ao culparmos um piloto de não ter colocado a manete na posição correta o que veio a fazer com que a aeronave não entendesse a intenção de parar e provocando um grave acidente, estamos apenas atacando a Falha Ativa e não levamos em consideração as Falhas Latentes que o projeto da aeronave tem (ao permitir uma falha humana passar e se tornar um evento catastrófico), a Direção da empresa que pode não ter dado treinamento adequado para este tipo de evento, a operadora que liberou uma aeronave com fatores limitantes para uma pista crítica, as autoridades que não conservaram a pista adequadamente, etc. Tudo isto são falhas latentes, estas sim, em qualquer empresa, seja na aviação, seja na indústria devem ser identificadas, analisadas e eliminadas ou reduzidas. Na figura 1 pode-se ver que nenhum piloto, aqui se acrescenta qualquer ser humano, erra de propósito. Quando isso acontece é intencional, não é um erro, é falta de disciplina e, aí sim, merece ser punido ou acusado de responsável pelo evento. Ainda assim, outros níveis da empresa podem ser a causa raiz dessa indisciplina (pressão do prazo (tempo), pressão do chefe, pressão do ambiente (meteorologia, calor excessivo, etc.), que levam a pessoa a infringir as regras e ser indisciplinada).
Fig.01: Intencionalidade de um Erro Humano
O Erro é normal no comportamento humano, aliás, é com o erro que se aprende e que se torna um ser humano melhor. A grande maioria dos erros, conforme a figura 1 é inadvertida e são SINTOMAS e não a CAUSA do acidente. Por isso, quando um projetista vai projetar uma máquina, seja um avião, seja um torno, seja um instrumento de inspeção, deve ter sempre em mente que o usuário daquele produto um dia vai errar e provocar um acidente. Antigamente vários pilotos esqueceram de baixar o trem de pouso e pousaram a aeronave de barriga. Seria o correto demitir a todos? Criaram alarmes que, ao configurar a aeronave para pouso e se reduzir a potência, sem baixar o trem, um alarme toca avisando o tripulante. Esta é uma ação corretiva após se identificar que o Erro de esquecimento pode acontecer. Houve dois acidentes com uma aeronave grande devido ao piloto não ter colocado a manete na posição correta, quando a aeronave estava sem um recurso disponível e que levava os computadores a agirem de maneira contrária e a aeronave não conseguia parar. Porque não foi feito um bloqueio ou um alarme para impedir esse Erro Humano? Ocorreu então op acidente contado no início deste texto com várias fatalidades. Isto na indústria é comum, aplicam-se bloqueios chamados Poka Yoke para que o componente não seja montado errado. Na aviação, o projetista deve ter sempre em conta este foco de prevenção, imaginar onde o erro humano pode se somar a uma falha latente e virar um acidente.
Onde, na figura 2 pode se ver o piloto, o mecânico, o operador de uma máquina, o montador, o pintor, etc? Onde pode ser visto o que Erra e o que provoca a Falha Ativa? E as Falhas Latentes também não são geradas por Erros Humanos? Ou seja, temos o homem constantemente implantando Falhas Latentes que somadas aos próprios erros de atuação, Falhas Ativas, estarão provocando eventos nefastos para qualquer empresa e sociedade. Logo, todo o ser humano, em qualquer atividade, deve ser um teimoso identificador de Falhas Latentes, ou situações de Risco que poderão vir a causar um acidente, um prejuízo. Em cada processo, cada pessoa deve criar os filtros necessários para que o Erro Ativo não vire um acidente.
Fig.02: Erros Latentes e Erros ativos ao longo do sistema
Para termos um acidente, um evento negativo, precisamos ter o alinhamento de todos os erros ativos e latentes. Se tivermos o cuidado de identificar os “furos” nos elos e os tiramos do alinhamento não teremos o evento, como mostrado nas figuras 3 e 4 abaixo.
Fig.04: Falhas alinhadas num sistema permitindo o evento
Todo um sistema organizacional, toda uma empresa, todo um departamento, todo um processo, são formados por diversos elos como uma corrente, conforme vemos na figura 5. Basta um desses elos, estar mais fraco, a corrente toda estará sujeita a quebrar. Os cuidados com o Fator Humano começam no planejamento estratégico de uma organização, passam pelo depto. de Projeto, pelo depto. De compras, pela Produção, pela área da Qualidade que vai inspecionar os materiais e produtos, etc. cada um destes elos ou discos vai estar sujeito ao Erro Humano e deve haver o cuidado constante em identificar os riscos (furos nos elos, elos enferrujados, etc.), “Risk Assessment”, analisar esses riscos, “Risk Analyse” e gerenciar os mesmos para fazê-los desaparecer ou mitiga-los (reduzi-los), “Risk Management”.
Fig.05: Elos fracos em uma corrente (sistema organizacional)
ACIDENTE = FALHAS ATIVAS + FALHAS LATENTES
Falhas Ativas: cometidas por aqueles em contato direto com o sistema (pilotos, mecânicos, controladores, etc.). São erros ou violações que, quando somadas a outras condições, causam os eventos. Elas provocam um impacto imediato e direto, o acidente.
Falhas Latentes: são brechas, situações de risco dentro do sistema e ao se combinarem com as falhas ativas criam a oportunidade para o acidente. São derivadas de decisões tomadas pelas direções e níveis de gestão e são organizacionais. São geradas nas interfaces mais afastadas do sistema. Permanecem ocultas por longos períodos até se combinarem e provocarem a conseqüência.
Ao culparmos um piloto de não ter colocado a manete na posição correta o que veio a fazer com que a aeronave não entendesse a intenção de parar e provocando um grave acidente, estamos apenas atacando a Falha Ativa e não levamos em consideração as Falhas Latentes que o projeto da aeronave tem (ao permitir uma falha humana passar e se tornar um evento catastrófico), a Direção da empresa que pode não ter dado treinamento adequado para este tipo de evento, a operadora que liberou uma aeronave com fatores limitantes para uma pista crítica, as autoridades que não conservaram a pista adequadamente, etc. Tudo isto são falhas latentes, estas sim, em qualquer empresa, seja na aviação, seja na indústria devem ser identificadas, analisadas e eliminadas ou reduzidas. Na figura 1 pode-se ver que nenhum piloto, aqui se acrescenta qualquer ser humano, erra de propósito. Quando isso acontece é intencional, não é um erro, é falta de disciplina e, aí sim, merece ser punido ou acusado de responsável pelo evento. Ainda assim, outros níveis da empresa podem ser a causa raiz dessa indisciplina (pressão do prazo (tempo), pressão do chefe, pressão do ambiente (meteorologia, calor excessivo, etc.), que levam a pessoa a infringir as regras e ser indisciplinada).
Fig.01: Intencionalidade de um Erro HumanoO Erro é normal no comportamento humano, aliás, é com o erro que se aprende e que se torna um ser humano melhor. A grande maioria dos erros, conforme a figura 1 é inadvertida e são SINTOMAS e não a CAUSA do acidente. Por isso, quando um projetista vai projetar uma máquina, seja um avião, seja um torno, seja um instrumento de inspeção, deve ter sempre em mente que o usuário daquele produto um dia vai errar e provocar um acidente. Antigamente vários pilotos esqueceram de baixar o trem de pouso e pousaram a aeronave de barriga. Seria o correto demitir a todos? Criaram alarmes que, ao configurar a aeronave para pouso e se reduzir a potência, sem baixar o trem, um alarme toca avisando o tripulante. Esta é uma ação corretiva após se identificar que o Erro de esquecimento pode acontecer. Houve dois acidentes com uma aeronave grande devido ao piloto não ter colocado a manete na posição correta, quando a aeronave estava sem um recurso disponível e que levava os computadores a agirem de maneira contrária e a aeronave não conseguia parar. Porque não foi feito um bloqueio ou um alarme para impedir esse Erro Humano? Ocorreu então op acidente contado no início deste texto com várias fatalidades. Isto na indústria é comum, aplicam-se bloqueios chamados Poka Yoke para que o componente não seja montado errado. Na aviação, o projetista deve ter sempre em conta este foco de prevenção, imaginar onde o erro humano pode se somar a uma falha latente e virar um acidente.
Onde, na figura 2 pode se ver o piloto, o mecânico, o operador de uma máquina, o montador, o pintor, etc? Onde pode ser visto o que Erra e o que provoca a Falha Ativa? E as Falhas Latentes também não são geradas por Erros Humanos? Ou seja, temos o homem constantemente implantando Falhas Latentes que somadas aos próprios erros de atuação, Falhas Ativas, estarão provocando eventos nefastos para qualquer empresa e sociedade. Logo, todo o ser humano, em qualquer atividade, deve ser um teimoso identificador de Falhas Latentes, ou situações de Risco que poderão vir a causar um acidente, um prejuízo. Em cada processo, cada pessoa deve criar os filtros necessários para que o Erro Ativo não vire um acidente.
Fig.02: Erros Latentes e Erros ativos ao longo do sistemaPara termos um acidente, um evento negativo, precisamos ter o alinhamento de todos os erros ativos e latentes. Se tivermos o cuidado de identificar os “furos” nos elos e os tiramos do alinhamento não teremos o evento, como mostrado nas figuras 3 e 4 abaixo.
Fig.03: Falhas não alinhadas num sistema
Fig.04: Falhas alinhadas num sistema permitindo o eventoTodo um sistema organizacional, toda uma empresa, todo um departamento, todo um processo, são formados por diversos elos como uma corrente, conforme vemos na figura 5. Basta um desses elos, estar mais fraco, a corrente toda estará sujeita a quebrar. Os cuidados com o Fator Humano começam no planejamento estratégico de uma organização, passam pelo depto. de Projeto, pelo depto. De compras, pela Produção, pela área da Qualidade que vai inspecionar os materiais e produtos, etc. cada um destes elos ou discos vai estar sujeito ao Erro Humano e deve haver o cuidado constante em identificar os riscos (furos nos elos, elos enferrujados, etc.), “Risk Assessment”, analisar esses riscos, “Risk Analyse” e gerenciar os mesmos para fazê-los desaparecer ou mitiga-los (reduzi-los), “Risk Management”.
Fig.05: Elos fracos em uma corrente (sistema organizacional) Fig.06: Motivos de se assumir um risco
Na figura 6 pode-se perceber que ninguém assume um risco sabendo que pode vir a provocar um acidente. Quando isso ocorre, ou foi indisciplina, ou foi motivação, um exibicionismo, por exemplo. Mesmo assim, estes dois fatores também têm influência por parte do sistema organizacional.
CONCLUSÃO: Quando uma organização passa por um evento negativo, seja um acidente, seja uma perda de um produto, um cliente insatisfeito, uma avaliação de estratégia incorreta e que originou em grande prejuízo, etc. deve sempre haver o cuidado de se identificar as causas raízes, as Falhas Latentes escondidas na organização. Não adiante acusar o piloto, o mecânico, o montador, o gerente, etc. se a organização tem riscos nos seus processos. O funcionário vai ser demitido, todos ficarão em alerta, não se repetirá o evento, até o relaxamento natural deixar o Erro Humano aparecer novamente. Somar-se-ão àquelas falhas latentes aguardando por anos e lá vem um evento igual. Quantos eventos são vistos e identificados como repetidos? Porque não houve a preocupação em se descobrir todos os riscos, todas as Falhas Latentes. Simplesmente se pensou em culpar o piloto, afinal morreu mesmo, fica mais fácil. Desde os acionistas da organização que dão os recursos, os diretores que implantam culturas organizacionais seguras, projetistas que se preocupam com o Erro Humano, real e sempre existente, com o fabricante que se preocupa em fazer conforme os procedimentos, com os inspetores que se preocupam em identificar novas possibilidades de Erros Humanos nos materiais, processos e produtos, etc. Quando um produto sofre um acidente, uma quebra, um defeito, todos os elos da corrente do sistema organizacional devem ser investigados em busca dos erros latentes, estes sim são críticos, pois estão escondidos.
Na figura 6 pode-se perceber que ninguém assume um risco sabendo que pode vir a provocar um acidente. Quando isso ocorre, ou foi indisciplina, ou foi motivação, um exibicionismo, por exemplo. Mesmo assim, estes dois fatores também têm influência por parte do sistema organizacional.
CONCLUSÃO: Quando uma organização passa por um evento negativo, seja um acidente, seja uma perda de um produto, um cliente insatisfeito, uma avaliação de estratégia incorreta e que originou em grande prejuízo, etc. deve sempre haver o cuidado de se identificar as causas raízes, as Falhas Latentes escondidas na organização. Não adiante acusar o piloto, o mecânico, o montador, o gerente, etc. se a organização tem riscos nos seus processos. O funcionário vai ser demitido, todos ficarão em alerta, não se repetirá o evento, até o relaxamento natural deixar o Erro Humano aparecer novamente. Somar-se-ão àquelas falhas latentes aguardando por anos e lá vem um evento igual. Quantos eventos são vistos e identificados como repetidos? Porque não houve a preocupação em se descobrir todos os riscos, todas as Falhas Latentes. Simplesmente se pensou em culpar o piloto, afinal morreu mesmo, fica mais fácil. Desde os acionistas da organização que dão os recursos, os diretores que implantam culturas organizacionais seguras, projetistas que se preocupam com o Erro Humano, real e sempre existente, com o fabricante que se preocupa em fazer conforme os procedimentos, com os inspetores que se preocupam em identificar novas possibilidades de Erros Humanos nos materiais, processos e produtos, etc. Quando um produto sofre um acidente, uma quebra, um defeito, todos os elos da corrente do sistema organizacional devem ser investigados em busca dos erros latentes, estes sim são críticos, pois estão escondidos.
domingo, 12 de julho de 2009
Referências profissionais
Envio abaixo algumas despedidas quando saí de uma industria e mostrando um pouco de como me vêm profissionalmente para quem nunca trabalhou comigo. Tirei alguns termos e partes para evitar indiscrição.
Lagarinhos, bom dia;
Por todas as chances que tive contato com vc, ...em reuniões, ...conversas informais, ...e aplicações de follow up´s, ...lhe falo neste momento com sinceridade: nas nossa vida precisamos de espelhos, "moldes" em quem podemos nos espelhar e galgar a prática de hábitos, pensamentos e realizações cada vez melhores. E vc foi e é, um dos meus espelhos também.Por isso, desejo a vc muita sorte, mas não a sorte que é simplesmente fruto do mero "acaso", desejo a vc, a sorte como resultado do encontro da Oportunidade x Preparação, pela sua competência! Ou seja, desejo muitas oportunidades para vc, pois a competência vc já possui !!!Portanto, BOA SORTE e MUITO SUCESSO !!! Um forte abraço;
Engenheiro de projetos
Não tive tempo de me despedir do amigo de trabalho. Espero que seja muito boa sua nova missão em uma nova empresa, aqui com certeza vc fez tudo que era possível e mais um pouco.
Só a título de comentário, meio malvado eu sei, mas se vc não notou em nossa última reunião com os Gestores, percebi claramente a falta de chão que alguns que o consideravam um chato ficaram quando vc anunciou que deixaria a empresa. Pena que esquecemos as vezes que não somos para sempre, nem os que querem nos ajudar e não deixamos.
Espero que tenha sucesso e que seja mais fácil em seu novo emprego.
Gerente de Projeto e Desenvolvimento.
Lagarinhos.
Boa sorte no seu "alçar novos vôos". Mantenha o para-quedas em mãos, ou melhor nas costas por segurança.
Infelizmente pouco nos falamos, mas o pouco que foi, gerou uma admiração grande a você, principalmente como pessoa.
Abraços e boa sorte.
Segue em cópia meu e-mail e telefone pessoal. Mantenha contato.
Engenheiro de compras
Carlos,
Fico triste por perder um colega como vc, mas ao mesmo tempo feliz por saber que está indo em busca mais uma realização profissional, eu admiro muito essa iniciativa.
Quanto a semente pode ter certeza que ela está plantada e geminada, admiro muito seu trabalho, comportamento profissional e não tenho dúvidas que terá sucesso neste novo desafio.
Tem um poema de um Escrivão de minha cidade que nas horas vagas era poeta, citado por um ex-professor que sempre me recordo quando pessoas importantes cruzam o meu caminho e que por um motivo ou outro seguem por outros caminhos.
“Na arvore da existência há mortes diferentes, muitas caem como folhas e outras como sementes.” (Ítalo Balen.)
Um forte abraço.
Engenheiro de produto
Bom dia Carlos.Pelo pouco tempo que tive oportunidades de trocar idéias,percebi que poderia contar com você, e uma pena um profissional experiente sair da empresa.Desejo muita saúde,sucesso no novo desafio e aproveito para agradecer .Boa sorte.
sds
Novo Gerente Industrial
Lagarinhos, bom dia;
Por todas as chances que tive contato com vc, ...em reuniões, ...conversas informais, ...e aplicações de follow up´s, ...lhe falo neste momento com sinceridade: nas nossa vida precisamos de espelhos, "moldes" em quem podemos nos espelhar e galgar a prática de hábitos, pensamentos e realizações cada vez melhores. E vc foi e é, um dos meus espelhos também.Por isso, desejo a vc muita sorte, mas não a sorte que é simplesmente fruto do mero "acaso", desejo a vc, a sorte como resultado do encontro da Oportunidade x Preparação, pela sua competência! Ou seja, desejo muitas oportunidades para vc, pois a competência vc já possui !!!Portanto, BOA SORTE e MUITO SUCESSO !!! Um forte abraço;
Engenheiro de projetos
Não tive tempo de me despedir do amigo de trabalho. Espero que seja muito boa sua nova missão em uma nova empresa, aqui com certeza vc fez tudo que era possível e mais um pouco.
Só a título de comentário, meio malvado eu sei, mas se vc não notou em nossa última reunião com os Gestores, percebi claramente a falta de chão que alguns que o consideravam um chato ficaram quando vc anunciou que deixaria a empresa. Pena que esquecemos as vezes que não somos para sempre, nem os que querem nos ajudar e não deixamos.
Espero que tenha sucesso e que seja mais fácil em seu novo emprego.
Gerente de Projeto e Desenvolvimento.
Lagarinhos.
Boa sorte no seu "alçar novos vôos". Mantenha o para-quedas em mãos, ou melhor nas costas por segurança.
Infelizmente pouco nos falamos, mas o pouco que foi, gerou uma admiração grande a você, principalmente como pessoa.
Abraços e boa sorte.
Segue em cópia meu e-mail e telefone pessoal. Mantenha contato.
Engenheiro de compras
Carlos,
Fico triste por perder um colega como vc, mas ao mesmo tempo feliz por saber que está indo em busca mais uma realização profissional, eu admiro muito essa iniciativa.
Quanto a semente pode ter certeza que ela está plantada e geminada, admiro muito seu trabalho, comportamento profissional e não tenho dúvidas que terá sucesso neste novo desafio.
Tem um poema de um Escrivão de minha cidade que nas horas vagas era poeta, citado por um ex-professor que sempre me recordo quando pessoas importantes cruzam o meu caminho e que por um motivo ou outro seguem por outros caminhos.
“Na arvore da existência há mortes diferentes, muitas caem como folhas e outras como sementes.” (Ítalo Balen.)
Um forte abraço.
Engenheiro de produto
Bom dia Carlos.Pelo pouco tempo que tive oportunidades de trocar idéias,percebi que poderia contar com você, e uma pena um profissional experiente sair da empresa.Desejo muita saúde,sucesso no novo desafio e aproveito para agradecer .Boa sorte.
sds
Novo Gerente Industrial
Despedida de uma empresa
Envio neta cópia do e-mail que passei a todos ao sair da indústria que trabalhava até Abril/08. Vim para Jundiaí iludido em aplicar o meu conehcimentio e experiência em nova área de atuação, mas não deu certo. Nem a área está preparada para as ferramentas e certificação da Qualidade como a crise ajudou. tirei partes e mudei palavras para evitar indiscrição.
"Caros e caras.
Depois de dois nesta empresa alço vôos para novos desafios. Estarei galgando alguns novos patamares agora como engenheiro da qualidade sénior e ainda dentro de uma área que adoro. Não posso reclamar desta empresa onde consegui aplicar e exercitar muito os meus conhecimentos e experiência, conseguidos desde ser "operário peão", a gerente, empresário, consultor, etc. A todos espero que tenha passado algo como "o vestir a camisa da empresa", não entrar na rotina do dia a dia e perder a visão do todo, aprender sempre, pesquisar, crescer, mesmo que na empresa não possam aplicar esses novos conhecimentos. O que aprendi na minha vida foi que tudo, até mesmo os fatos ruins (já passei por guerra, roubo de tudo o que tinha, divórcio, etc.), servem para crescermos, para evoluirmos. Logo não parem no tempo, pensem sempre em como aprender mais, mesmo que pareça que não vão aplicar nunca aquilo.
Quanto aos chefes, gerentes e diretores desta empresa.
Lembrem que lidam com gente e na mão de vocês está a chance de reter os conhecimentos. Quando não motivam as pessoas, quando dão as responsabilidades e cobram por elas, mas não dão autoridade, estão desmotivando e pedindo que essas pessoas desanimem, entrem numa rotina sem creatividade ou, pior, vão embora e levem consigo um conhecimento vital para a empresa. Logo, para manter o profissional, pensem em motivar, em delegar autoridade para fazer, para ser criativo, para se sentir útil, senão, ele vai embora.
Tenho orgulho de ter ajudado o depto de P&D através de melhoria substancial do seu planejamento, implantando toda uma nova mentalidade e usando ferramentas como FMEA, PMBOK, etc. Consegui deixar a semente da importância de se identificarem as causas e fazer ações corretivas em cima das mesmas (apagar o fogo e saber identificar o que originou o mesmo), deixei a empresa com uma imagem bem melhor diante do certificador XXX, deixei alguns com aquela visão de se preocupar com a qualidade em cada atividade e não só o depto. da Qualidade ser o responsável pela qualidade, deixei uma semente de um novo Sistema de Gestão da Qualidade já apresentado aos gestores e que os nossos auditores internos regarão para que cresça. Aliás, parabéns a essa equipe nova de auditores que ajudei a formar. Novos, perspicazes, querendo ajudar...Bom chega de tanto lhes tomar tempo, mas espero que tenham aprendido algo, sempre podemos aproveitar. Adoro ajudar aos outros a crescerem e espero que tenham crescido nem que seja um pouquinho, já vou me sentir útil.
Abraços e até qualquer dia.
"Caros e caras.
Depois de dois nesta empresa alço vôos para novos desafios. Estarei galgando alguns novos patamares agora como engenheiro da qualidade sénior e ainda dentro de uma área que adoro. Não posso reclamar desta empresa onde consegui aplicar e exercitar muito os meus conhecimentos e experiência, conseguidos desde ser "operário peão", a gerente, empresário, consultor, etc. A todos espero que tenha passado algo como "o vestir a camisa da empresa", não entrar na rotina do dia a dia e perder a visão do todo, aprender sempre, pesquisar, crescer, mesmo que na empresa não possam aplicar esses novos conhecimentos. O que aprendi na minha vida foi que tudo, até mesmo os fatos ruins (já passei por guerra, roubo de tudo o que tinha, divórcio, etc.), servem para crescermos, para evoluirmos. Logo não parem no tempo, pensem sempre em como aprender mais, mesmo que pareça que não vão aplicar nunca aquilo.
Quanto aos chefes, gerentes e diretores desta empresa.
Lembrem que lidam com gente e na mão de vocês está a chance de reter os conhecimentos. Quando não motivam as pessoas, quando dão as responsabilidades e cobram por elas, mas não dão autoridade, estão desmotivando e pedindo que essas pessoas desanimem, entrem numa rotina sem creatividade ou, pior, vão embora e levem consigo um conhecimento vital para a empresa. Logo, para manter o profissional, pensem em motivar, em delegar autoridade para fazer, para ser criativo, para se sentir útil, senão, ele vai embora.
Tenho orgulho de ter ajudado o depto de P&D através de melhoria substancial do seu planejamento, implantando toda uma nova mentalidade e usando ferramentas como FMEA, PMBOK, etc. Consegui deixar a semente da importância de se identificarem as causas e fazer ações corretivas em cima das mesmas (apagar o fogo e saber identificar o que originou o mesmo), deixei a empresa com uma imagem bem melhor diante do certificador XXX, deixei alguns com aquela visão de se preocupar com a qualidade em cada atividade e não só o depto. da Qualidade ser o responsável pela qualidade, deixei uma semente de um novo Sistema de Gestão da Qualidade já apresentado aos gestores e que os nossos auditores internos regarão para que cresça. Aliás, parabéns a essa equipe nova de auditores que ajudei a formar. Novos, perspicazes, querendo ajudar...Bom chega de tanto lhes tomar tempo, mas espero que tenham aprendido algo, sempre podemos aproveitar. Adoro ajudar aos outros a crescerem e espero que tenham crescido nem que seja um pouquinho, já vou me sentir útil.
Abraços e até qualquer dia.
sábado, 11 de julho de 2009
Currículo me valorizando ou ao contrário?
Oh situação cruel. Com o currículo que tenho devem pensar que quero um salário absurdo. Se não peço o salário absurdo dirão que não me valorizo. Como já escrevi em outro texto neste Blog uso muito o conceito da pirâmide de Maslow. Nela temos vários degraus da necessidade humana e no topo dela a realização. Quando busco um salário é para sobreviver, pagar as minhas contas (agora dívidas), investir em curso (que eu adoro inclusive em áreas diferentes), etc. Mas o foco meu é a realização. O topo da pirâmide. Se puder ter um emprego onde possa aplicar tudo aquilo que aprendi, ensinar, passar aos outros os meus conhecimentos e puder investir em mim, o salário não é o mais importante. Já saí de uma empresa para trabalhar em outra, salário praticamente igual, acreditando que puderia implantar muitas das coisas que eu conheço da Qualidade, Produção, Manutenção, Gestão (projetos, estratégica, etc.) numa área que não conhece muito desses conceitos. Claro que eu possuo conhecimentos e experiência para ser gerente industrial, diretor, sei lá, mas podem ver o meu currículo e pensarem, se tem tanta experiência e pede pouco é porque não vale realmente o que diz. Ou vêm o meu currículo e dizem, esse cara vai querer para gerente um salário de diretor. mais uma vez, o salário não é o meu objetivo e sim ser útil, aplicar o que sei, ser reconhecido, acho que sou vaidoso. Não vou ser demagogo dizendo que aceito qualquer salário, afinal preciso também de dinheiro, mas me deixem ser útil.
terça-feira, 7 de julho de 2009
Kaizen, melhoria contínua em pequenos pedaços
Numa empresa conheci a equipe Kaizen. Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua usando os recursos disponíveis para melhorar os processos de uma empresa. O que achei engraçado e percebi é que essa equipe Kaizen virou uma equipe de manutenção de urgência. Cada problema no processo produtivo, a mesma era chamada para resolver. Não sabem que Kaizen não se faz assim. Deve-se escolher uma oportunidade de melhoria, ou um problema, formar uma equipe com os envolvidos no processo e nos processos clientes e fornecedores e partir para uma ação de impacto. Em uma semana treina-se, se identifica o problema ou a oportunidade de melhoria, se cria a solução e se encerra a ação com os parabéns à equipe. Ela se desfaz e se parte para outro problema ou oportunidade de melhoria e assim em diante. É uma ferramenta de melhoria contínua e não é formada por uma equipe estática, deve envolver a todos os processos, todos têm interfaces dentro de uma organização. Outra coisa, o Kaizen, num dos seus princípios diz que não se busca a perfeição. 40% feito já é bom. Ou seja, fazer pequenas melhorias, com pouco ou nenhum gasto, continuamente teremos melhorias maiores e chegaremos a processos mais eficientes. Um pouco diferente da Qualidade. A Qualidade busca a perfeição, percebemos isto na filosofia Six Sigma que busca o menor desvio possível, a perfeição. Na Qualidade não existe 40% não conforme. Ou está reprovado ou não, não existe meio certo. Kaizen não é ferramenta da Qualidade e sim da Produção.
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Eficiência X Eficácia
Uma vez auditando uma empresa fiz uma pergunta sobre eficiência de um processo e responderam que o auditor da ISO audita a eficácia, ou seja, se a empresa atende os requisitos da norma e o que prometeu para o cliente. Verdade, a auditoria nada mais é do que os olhos do cliente dentro da empresa checando o que está sendo feito, se está sendo o processo eficaz (alcançando o requisito). A eficiência significa o que a empresa está gastando para alcançar esses requisitos, ou seja se fez hora extra para entregar o produto no prazo não é de importncia para o cliente, o prejuízo é da empresa, logo eficiência não é o foco de uma auditoria ou da norma ISO sim a eficácia. Algumas normas ISO como a ISO/TS16949 da automobilística e a ISO 15100 do sistema aeroespacial já têm requisitos que forçam a empresa a pensar na eficiência sim e a responder por ela. O cliente externo já pensa na sustentabilidade (não falo da sustentabilidade ambiental) da empresa fornecedora, mostrando que tem possibilidade de sobrevivência. Aquelas empresas que não pensam nas suas perdas, nos seus custos de produção, na Qualidade, no planejamento, estão fadadas a alcançar os requisitos dos clientes, mas a não sobreviverem. Foram eficazes mas não eficientes.
Recolocação no mercado de trabalho
Não sei o que acontece com o mercado de trabalho. Possuo vasta experiência em Qualidade e, reforçando as competências necessárias para esta área, também possuo grande experiência em outros processos como Produção (analista industrial, coordenador de inspetores das linhas produtivas, formação de equipes Kaizen, curso de Lean manufacturing, etc.), Manutenção (comecei como caldeireiro, soldador e mecânico e cheguei a gerente de grande indústria), Projeto e Desenvolvimento (implantei o PMBOK revisando todo o depto de grande indústria), etc. Como que com esta experiência e conhecimentos desde o chão de fábrica e em vários processos não sou nem chamado para entrevistas em vagas do mercado? Será que as empresas de recolocação estão com visão profissional para poderem separar o joio do trigo ou apenas se apegam a curriculo? O meu ex-sócio na empresa que tive foi instrutor de elétrica do Senai e concorreu a uma vaga para supervisor de manutenção de uma grande fábrica. Iria cuidar da infra-estrutura, sem contato algum com estrangeiros ou clientes de fora. Não o contrataram porque não tinha inglês fluente. Para que? Para falar com as paredes ou as máquinas da fábrica? Perderam um especialista por não terem a visão além do que a empresa precisa. Muitas vezes a empresa contrata uma empresa de recolocação, lhe passa os requisitos da vaga, porém perde bons profissionais porque a empresa de recolocação não tem conhecimentos técnicos, ou visão sistêmica para identificar um profissional. Muitas vezes a primeira peneira é feita por uma estagiária que apenas cumpre o escrito. Será que sobram assim tantos profissionais bons? Mais uma vez as empresas não estão sabendo planejar o seu futuro, só estão pensando no agora. Já falei em outro texto sobre esta falta de planejamento estratégico.
domingo, 5 de julho de 2009
Planejamento + Qualidade = ?
Planejamento + Qualidade = Produtividade
Qual a empresa que não quer ter produtividade em cada um dos seus processos, menos desperdícios, menos atividades que não agregam valor ao seu produto (transporte desnecessário, retrabalho, decisões tomadas no "achismo", etc.). Com planejamento e cada um fazendo com Qualidade os processos se tornam mais produtivos, mais lucráveis e alcançando os requisitos dos clientes (internos e externos). Num depto de Projetos e Desenvolvimento (P&D) viamos inúmeras Não Conformiddes em auditorias, constantes perdas no processo produtivo para corrigir falhas de projeto, atrasos por falta de materiais por alteraçãos no projeto sem as devidas comunicações e atendimento dos "lead time" dos fornecedores, etc. Implantei, junto com os gestores do processo (profissionais jovens, abertos a mudanças) o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) reformulando o depto. Conseguimos melhorar as interfaces entre processos (com a Qualidade melhorando o planejamento dos ensaios de protótipos, com o Suprimentos viabilizando atender as necessidades dos fornecedores, com a Produção já a preparando para os padrões de fabricação, etc.). Melhoramos a comunicação agilizando necessidades de ações corretivas entre todos, melhoramos a prevenção através do uso de análise de riscos aplicando a ferramenta FMEA, melhoramos a pasta dos projetos atendendo requisitos da ISO, etc. Com este planejamento aumentamos a produtividade da produção reduzindo perdas por falhas do projeto, aumentamos a produtividade dos laboratórios da Qualidade para ensaios dos protótipos, etc.
Hoje vemos todos correndo atrás de apagar incêndios e sem tempo de procurar o foco do incêndio. Com isso ninguém planeja, ninguém acha a melhor Qualidade (faz-se as coisas sem identificar causas, sem melhoria contínua, sem seguir procedimentos) e a produtividade vai sendo cada vez menor. Menos lucro, menos sobrevivência.
Qual a empresa que não quer ter produtividade em cada um dos seus processos, menos desperdícios, menos atividades que não agregam valor ao seu produto (transporte desnecessário, retrabalho, decisões tomadas no "achismo", etc.). Com planejamento e cada um fazendo com Qualidade os processos se tornam mais produtivos, mais lucráveis e alcançando os requisitos dos clientes (internos e externos). Num depto de Projetos e Desenvolvimento (P&D) viamos inúmeras Não Conformiddes em auditorias, constantes perdas no processo produtivo para corrigir falhas de projeto, atrasos por falta de materiais por alteraçãos no projeto sem as devidas comunicações e atendimento dos "lead time" dos fornecedores, etc. Implantei, junto com os gestores do processo (profissionais jovens, abertos a mudanças) o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) reformulando o depto. Conseguimos melhorar as interfaces entre processos (com a Qualidade melhorando o planejamento dos ensaios de protótipos, com o Suprimentos viabilizando atender as necessidades dos fornecedores, com a Produção já a preparando para os padrões de fabricação, etc.). Melhoramos a comunicação agilizando necessidades de ações corretivas entre todos, melhoramos a prevenção através do uso de análise de riscos aplicando a ferramenta FMEA, melhoramos a pasta dos projetos atendendo requisitos da ISO, etc. Com este planejamento aumentamos a produtividade da produção reduzindo perdas por falhas do projeto, aumentamos a produtividade dos laboratórios da Qualidade para ensaios dos protótipos, etc.
Hoje vemos todos correndo atrás de apagar incêndios e sem tempo de procurar o foco do incêndio. Com isso ninguém planeja, ninguém acha a melhor Qualidade (faz-se as coisas sem identificar causas, sem melhoria contínua, sem seguir procedimentos) e a produtividade vai sendo cada vez menor. Menos lucro, menos sobrevivência.
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