Comecemos com um exemplo observado numa empresa. O cliente comprou uma grande máquina (não divulguemos detalhes para manter a discrição) para a sua indústria. A empresa projetou, construiu, fez todos os testes e recebeu os inspetores do cliente para a inspeção final do produto. Resultado, aquela máquina teve várias alterações exigidas, pois ela ficaria num ambiente altamente agressivo. Precisou vedações em entradas de cablagens, precisou nova pintura protetora, etc. O valor acrescido ao produto, claro, não pode ser repassado ao cliente, logo, o lucro da empresa foi bem menor do que o previsto. Tudo porquê? Falta de se escutar o cliente. Porque não o visitar, conhecer o ambiente, como vai ser usado o nosso produto, mostrar ao cliente que temos interesse que ele fique satisfeito. Todos somos clientes (supermercado, no posto de gasolina, no médico, etc.) e sempre percebemos que ninguém nos escuta direito, ninguém sabe se preocupar em identificar não só as nossas necessidades como as nossas expectativas (não só o que precisamos, mas aquilo a mais que gostariamos e muitas vezes não temos idéia). Devemos ser cativados com a surpresa do produto (produto ou serviço). Nas empresas devemos lembrar que as necessidades e expectativas dos clientes estão em constante mutação, logo não adianta apenas um questionário de satisfação anual para sabermos como os nossos clientes estão se sentindo com os nossos serviços e produtos. Nem sempre a reclamação de um cliente significa um cliente insatisfeito. Quando ele reclama e nós logo o atendemos e, resolvemos o seu problema, ele pode se tornar muito satisfeito com a nossa empresa e o contrário também é verdadeiro. Devemos criar um sólido processo de comunicação e permanente contato com o cliente para escutar a sua voz (VOC, Voz do Cliente) e termos flexibilidade nos nossos processos para alterá-los conforme as informações dessa voz. O cliente é a razão, o foco principal de qualquer organização. E não só o cliente externo, também o interno. Somos do processo de Projeto e Desenvolvimento (P&D), por exemplo. Quem são os nossos clientes internos? O Suprimentos que vai pesquisar fornecedores, comprar os materiais? A Qualidade que vai testar o protótipo? A engenharia de processos que vai projetar todo o processo e ferramental? A Produção? Todos eles...E como sabemos quais as suas necessidades e expectativas? E se estão satisfeitos? Se nem os nossos clientes internos escutamos, como vamos escutar os externos, principais do nosso negócio?
Aos insteressados pesquisem a norma "NBR ISO 10002, Satisfação do Cliente -Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações" e criem um processo de escutar o cliente. Podem aproveitar o site da empresa e criar um questionário para medir a satisfação contínua no próprio. Isto dará uma visão diária da satisfação e tratativa contínua de reclamações. O cliente entra, digita a sua senha e responde o questionário que depois vai ser tratado e traduzido em gráficos pela empresa.
sexta-feira, 27 de novembro de 2009
domingo, 22 de novembro de 2009
Líder, Gestor de Pessoas
-Precisamos entender alguns conceitos, os ambientes, os meios. Para uma empresa sobreviver competitivamente precisa trabalhar as três fontes que a fazem adquirir as vantagens competitivas. E todas envolvem o ser humano.
A primeira é o Capital Humano. Esse recurso tem de ser criado, devem ser descobertas as suas competências.
A segunda fonte são os recursos organizacionais que envolvem a capacidade de uma empresa surpreender o cliente.
A terceira fonte envolve as competências essenciais que tratam dos recursos técnicos, metodologias, etc.
Todas dependem do Capital Humano, ou seja, a primeira fonte. No atual mundo global, não podemos mais pensar em empresas no modelo organizacional apenas hierárquico, burocrático, inflexível. As organizações, hoje, precisam descobrir as competências do seu Capital Humano, premiar as competências fortes e trabalhar as competências fracas dos seus colaboradores. Os profissionais têm de vestir a camisa da empresa, ser donos do “seu negócio”, conhecer e se envolver com a missão e a visão da empresa. Cada um tem de ser o líder na sua função e ninguém deve pensar em demitir, isso fica mais caro do que treinar os pontos fracos, as competências deficientes. A aprendizagem deve ser contínua e focada nas pessoas. Quando as pessoas estão a algum tempo nas empresas adquirem conhecimentos que, aliados às suas competências, criam ferramentas fundamentais para a organização. A saída de um profissional assim é uma perda irreparável de conhecimentos para a empresa. As competências deficientes, se treinadas geram motivação ao colaborador e ajudam no crescimento da empresa, pois, ao se ensinar, sempre se aprende mais. A identificação dos pontos fracos da empresa leva à identificação dos pontos fracos das competências dos seus colaboradores e o trabalhar essas competências faz com que o colaborador esteja focado no objetivo do seu negócio, esteja mais motivado para serem atingidas as suas metas, pois se sentiu ajudado, amparado e útil para a organização.
Como fazer para identificar as competências deficientes? Toda a organização deve ter bem definidos os objetivos de cada área e da própria empresa e ter definidas as metas a serem atingidas e indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. E os processos são feitos do Capital Humano. Se as metas não estão sendo atingidas identificamos os pontos fracos e as competências que precisam ser melhoradas. Aí entra o verdadeiro líder e não o apenas gerente de processo. O líder é aquele que sabe identificar as competências, sabe o que deve ser trabalhado em cada colaborador do seu time, motiva o mesmo, ensina, apresenta os caminhos. O líder sabe aproveitar os talentos e habilidades de cada profissional para o bem da sua equipe, para os objetivos serem atingidos. O líder apresenta atribuições bem definidas, responsabilidades claras e dá liberdade para execução das ações para se atingirem os objetivos. O líder faz com que os seus colaboradores se sintam donos, sócios e parceiros do negócio. Ele reconhece as competências de cada um, as contribuições, descobre as ações bem executadas e as menos eficazes e eficientes para melhorá-las e melhorar o processo como um todo. O simples gerente apenas observa os indicadores, cobra as metas, mas não vê o Capital Humano por trás dessas metas não atingidas, apenas é um gestor de processos, o líder é gestor de pessoas. O líder parabeniza, ele celebra, valoriza e administra conflitos o tempo todo além de saber como focar os objetivos pessoais em direção aos objetivos da organização. Todos remando para o mesmo lado.O líder tem de ter coragem. Ele tem visão do todo, sistêmica, vê lá na frente, aproveita a criatividade de cada um para gerar criatividade na sua equipe. O líder é ético, se não o for, nada mais funciona. Assume riscos, cria a imagem do “nós” envolve a todos na solução dos problemas, dá extrema importância ao “feedback” e não ao “fodback”. Desenvolvendo os outros, sempre tendo a preocupação do crescimento de cada um e da sua equipe, automaticamente motiva, faz os outros se sentirem úteis, competentes e, assim, aumenta a produtividade da sua equipe e da sua organização. O líder faz as pessoas fazerem, não faz por elas. Não pode mais existir o gerente que todo o serviço da sua equipe tem de passar na sua mão para ele dar o aval, mostrando que não confia nos seus colaboradores. Os torna serviçais e não profissionais. O líder não pode dizer que a sua equipe não tem experiência, é obrigação e responsabilidade dele que a equipe consiga essa experiência e, para isso, precisa delegar responsabilidade com responsabilidade, não “delargar”. O líder mostra aos seus colaboradores as competências que devem ser melhoradas e que eles têm capacidade de as desenvolverem. O líder “coach” sempre está motivando a sua equipe envolvendo cada membro na solução de problemas fazendo-os se sentirem úteis para a organização.
Quais as principais dificuldades?
Na maioria das organizações o departamento de RH trabalha em cima de padrões pré-definidos e não leva em conta a identificação das competências dos profissionais para ocupar as vagas oferecidas., Por exemplo, um profissional tem todas as competências, inclusive com as inteligências necessárias (inteligência lógico-matemática e inter-pessoal por exemplo para uma vaga de gerente de engenharia), porém é reprovado pelo nível de inglês. Não seria muito mais eficaz para a empresa o contratar, aproveitar essas competências e lhe dar um curso de inglês? Para um gerente de engenharia o inglês é mais importância do que essas competências conseguidas por muito estudo e experiência? Onde a empresa vai gastar mais se contratar um sabendo inglês fluente, mas sem as competências desenvolvidas? Não sabemos aproveitar ainda o “know-how” de cada profissional.
Hoje a maioria é gerente antigo, não líder. São gerentes que não conseguem ser líderes. Escutamos muito “deixa assim mesmo, precisamos fazer rápido”, “sempre fizemos assim, em time que está ganhando não se mexe”, “faz o relatório e depois me deixa ver, tenho muito mais experiência”. Porque em vez de dizer que está ruim, não chama o colaborador e lhe diz “está muito bom o relatório, mas podemos deixar o mesmo melhor ainda, acrescentando isto e aquilo...”. Com isto surge o líder, aquele que motiva, transforma a auto-estima do seu profissional fazendo com que ele se sinta com vontade de mostrar ao líder que está crescendo e a equipe também como conseqüência. O gerente ainda pensa no seu “status” de chefe em vez de preferir os resultados eficazes. Estes resultados é que o tornarão um líder reconhecido e sujeito a subir na empresa. O líder não tem medo de que o seu colaborador vai lhe tirar o lugar, ele sabe que está crescendo e o seu colaborador vem atrás, se o mesmo vai o substituir é porque ele está subindo. O simples gerente não tem segurança, não vê lá n frente novas possibilidades. Os líderes definem objetivos, ensinam quais os negócios da organização, monitoram e motivam para minimizar perdas de eficácias e competências. O líder desafia sempre o processo em busca da melhoria contínua, deixa fazer. O líder se preocupa com a visão no futuro e deixa os seus colaboradores com o presente e tem obsessão pelo ser humano. É o ser humano que faz e para termos as eficácias no melhor nível, precisamos identificar as competências de cada um, trabalhá-las, ou seja, saber usar o fator humano à disposição da organização. Isso talvez explique porque tantas mulheres se tornam executivas e empresárias de sucesso. A mulher tem maior sensibilidade, por natureza, que o homem para lidar com as competências, com o Capital Humano. Ela sabe reconhecer melhor cada um dos valores dos seus colaboradores e sabe aproveitar melhor todas as competências dos mesmos para que o objetivo principal da organização seja alcançado e, ao mesmo tempo, os objetivos de cada um sejam valorizados.
Carlos Filipe dos S. Lagarinhos, Eng. Ind. Mecânico, Eng. de Certificação Sênior
Jundiaí, 14 de Junho de 2008
A primeira é o Capital Humano. Esse recurso tem de ser criado, devem ser descobertas as suas competências.
A segunda fonte são os recursos organizacionais que envolvem a capacidade de uma empresa surpreender o cliente.
A terceira fonte envolve as competências essenciais que tratam dos recursos técnicos, metodologias, etc.
Todas dependem do Capital Humano, ou seja, a primeira fonte. No atual mundo global, não podemos mais pensar em empresas no modelo organizacional apenas hierárquico, burocrático, inflexível. As organizações, hoje, precisam descobrir as competências do seu Capital Humano, premiar as competências fortes e trabalhar as competências fracas dos seus colaboradores. Os profissionais têm de vestir a camisa da empresa, ser donos do “seu negócio”, conhecer e se envolver com a missão e a visão da empresa. Cada um tem de ser o líder na sua função e ninguém deve pensar em demitir, isso fica mais caro do que treinar os pontos fracos, as competências deficientes. A aprendizagem deve ser contínua e focada nas pessoas. Quando as pessoas estão a algum tempo nas empresas adquirem conhecimentos que, aliados às suas competências, criam ferramentas fundamentais para a organização. A saída de um profissional assim é uma perda irreparável de conhecimentos para a empresa. As competências deficientes, se treinadas geram motivação ao colaborador e ajudam no crescimento da empresa, pois, ao se ensinar, sempre se aprende mais. A identificação dos pontos fracos da empresa leva à identificação dos pontos fracos das competências dos seus colaboradores e o trabalhar essas competências faz com que o colaborador esteja focado no objetivo do seu negócio, esteja mais motivado para serem atingidas as suas metas, pois se sentiu ajudado, amparado e útil para a organização.
Como fazer para identificar as competências deficientes? Toda a organização deve ter bem definidos os objetivos de cada área e da própria empresa e ter definidas as metas a serem atingidas e indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. E os processos são feitos do Capital Humano. Se as metas não estão sendo atingidas identificamos os pontos fracos e as competências que precisam ser melhoradas. Aí entra o verdadeiro líder e não o apenas gerente de processo. O líder é aquele que sabe identificar as competências, sabe o que deve ser trabalhado em cada colaborador do seu time, motiva o mesmo, ensina, apresenta os caminhos. O líder sabe aproveitar os talentos e habilidades de cada profissional para o bem da sua equipe, para os objetivos serem atingidos. O líder apresenta atribuições bem definidas, responsabilidades claras e dá liberdade para execução das ações para se atingirem os objetivos. O líder faz com que os seus colaboradores se sintam donos, sócios e parceiros do negócio. Ele reconhece as competências de cada um, as contribuições, descobre as ações bem executadas e as menos eficazes e eficientes para melhorá-las e melhorar o processo como um todo. O simples gerente apenas observa os indicadores, cobra as metas, mas não vê o Capital Humano por trás dessas metas não atingidas, apenas é um gestor de processos, o líder é gestor de pessoas. O líder parabeniza, ele celebra, valoriza e administra conflitos o tempo todo além de saber como focar os objetivos pessoais em direção aos objetivos da organização. Todos remando para o mesmo lado.O líder tem de ter coragem. Ele tem visão do todo, sistêmica, vê lá na frente, aproveita a criatividade de cada um para gerar criatividade na sua equipe. O líder é ético, se não o for, nada mais funciona. Assume riscos, cria a imagem do “nós” envolve a todos na solução dos problemas, dá extrema importância ao “feedback” e não ao “fodback”. Desenvolvendo os outros, sempre tendo a preocupação do crescimento de cada um e da sua equipe, automaticamente motiva, faz os outros se sentirem úteis, competentes e, assim, aumenta a produtividade da sua equipe e da sua organização. O líder faz as pessoas fazerem, não faz por elas. Não pode mais existir o gerente que todo o serviço da sua equipe tem de passar na sua mão para ele dar o aval, mostrando que não confia nos seus colaboradores. Os torna serviçais e não profissionais. O líder não pode dizer que a sua equipe não tem experiência, é obrigação e responsabilidade dele que a equipe consiga essa experiência e, para isso, precisa delegar responsabilidade com responsabilidade, não “delargar”. O líder mostra aos seus colaboradores as competências que devem ser melhoradas e que eles têm capacidade de as desenvolverem. O líder “coach” sempre está motivando a sua equipe envolvendo cada membro na solução de problemas fazendo-os se sentirem úteis para a organização.
Quais as principais dificuldades?
Na maioria das organizações o departamento de RH trabalha em cima de padrões pré-definidos e não leva em conta a identificação das competências dos profissionais para ocupar as vagas oferecidas., Por exemplo, um profissional tem todas as competências, inclusive com as inteligências necessárias (inteligência lógico-matemática e inter-pessoal por exemplo para uma vaga de gerente de engenharia), porém é reprovado pelo nível de inglês. Não seria muito mais eficaz para a empresa o contratar, aproveitar essas competências e lhe dar um curso de inglês? Para um gerente de engenharia o inglês é mais importância do que essas competências conseguidas por muito estudo e experiência? Onde a empresa vai gastar mais se contratar um sabendo inglês fluente, mas sem as competências desenvolvidas? Não sabemos aproveitar ainda o “know-how” de cada profissional.
Hoje a maioria é gerente antigo, não líder. São gerentes que não conseguem ser líderes. Escutamos muito “deixa assim mesmo, precisamos fazer rápido”, “sempre fizemos assim, em time que está ganhando não se mexe”, “faz o relatório e depois me deixa ver, tenho muito mais experiência”. Porque em vez de dizer que está ruim, não chama o colaborador e lhe diz “está muito bom o relatório, mas podemos deixar o mesmo melhor ainda, acrescentando isto e aquilo...”. Com isto surge o líder, aquele que motiva, transforma a auto-estima do seu profissional fazendo com que ele se sinta com vontade de mostrar ao líder que está crescendo e a equipe também como conseqüência. O gerente ainda pensa no seu “status” de chefe em vez de preferir os resultados eficazes. Estes resultados é que o tornarão um líder reconhecido e sujeito a subir na empresa. O líder não tem medo de que o seu colaborador vai lhe tirar o lugar, ele sabe que está crescendo e o seu colaborador vem atrás, se o mesmo vai o substituir é porque ele está subindo. O simples gerente não tem segurança, não vê lá n frente novas possibilidades. Os líderes definem objetivos, ensinam quais os negócios da organização, monitoram e motivam para minimizar perdas de eficácias e competências. O líder desafia sempre o processo em busca da melhoria contínua, deixa fazer. O líder se preocupa com a visão no futuro e deixa os seus colaboradores com o presente e tem obsessão pelo ser humano. É o ser humano que faz e para termos as eficácias no melhor nível, precisamos identificar as competências de cada um, trabalhá-las, ou seja, saber usar o fator humano à disposição da organização. Isso talvez explique porque tantas mulheres se tornam executivas e empresárias de sucesso. A mulher tem maior sensibilidade, por natureza, que o homem para lidar com as competências, com o Capital Humano. Ela sabe reconhecer melhor cada um dos valores dos seus colaboradores e sabe aproveitar melhor todas as competências dos mesmos para que o objetivo principal da organização seja alcançado e, ao mesmo tempo, os objetivos de cada um sejam valorizados.
Carlos Filipe dos S. Lagarinhos, Eng. Ind. Mecânico, Eng. de Certificação Sênior
Jundiaí, 14 de Junho de 2008
terça-feira, 17 de novembro de 2009
Todos responsáveis pela Qualidade
6.2.2.4 da ISO/TS 16949 - Motivação e atribuição de poder ao funcionário
A organização deve ter um processo para motivar os funcionários a atingir os objetivos da qualidade, a realizar melhorias contínuas e a criar um ambiente para promover inovação. O processo deve incluir a promoção da conscientização da qualidade e da tecnologia por toda a organização. A organização deve ter um processo para medir a extensão na qual seu pessoal é consciente quanto à relevância e importância de suas atividades e como elas contribuem para o atingimento dos objetivos da qualidade (ver 6.2.2.d).
Vejam como na norma voltada para a indústria automobilística o enfoque no profissional é grande. Numa auditoria perguntei a um funcionário se ele sabia qual era a importância da sua atividade e do seu processo para o cliente que iria usar aquele produto. Total desconhecimento. Na aviação um outro me perguntou se ele, que montava uma mola do trem de pouso, tinha alguma interferência na segurança da aeronave. Eu expliquei que aquela mola poderia provocar a não abertura do trem de pouso e a aeronave pousaria de barriga gerando prejuízos, acidente e talvez vítimas. Todos têm de ter a visão do processo, a consciência do quanto são importantes para o próximo cliente (interno) e para o cliente final (externo). Todos devem ter a consciência e o entendimento em relação aos objetivos. A Qualidade é feita por todos em cada processo e não pelos profissionais da Qualidade. Aliás, estes, são os que menos fazem Qualidade, não têm envolvimento direto com o fluxo do produto (excetuando as inspeções de recebimento e liberação do produto e, mesmo nestes casos, em algumas empresas, são inspetores de outro processo). O profissional da Qualidade deve ensinar, encaminhar, auditar, investigar causas e oportunidades de melhoria.
A organização deve ter um processo para motivar os funcionários a atingir os objetivos da qualidade, a realizar melhorias contínuas e a criar um ambiente para promover inovação. O processo deve incluir a promoção da conscientização da qualidade e da tecnologia por toda a organização. A organização deve ter um processo para medir a extensão na qual seu pessoal é consciente quanto à relevância e importância de suas atividades e como elas contribuem para o atingimento dos objetivos da qualidade (ver 6.2.2.d).
Vejam como na norma voltada para a indústria automobilística o enfoque no profissional é grande. Numa auditoria perguntei a um funcionário se ele sabia qual era a importância da sua atividade e do seu processo para o cliente que iria usar aquele produto. Total desconhecimento. Na aviação um outro me perguntou se ele, que montava uma mola do trem de pouso, tinha alguma interferência na segurança da aeronave. Eu expliquei que aquela mola poderia provocar a não abertura do trem de pouso e a aeronave pousaria de barriga gerando prejuízos, acidente e talvez vítimas. Todos têm de ter a visão do processo, a consciência do quanto são importantes para o próximo cliente (interno) e para o cliente final (externo). Todos devem ter a consciência e o entendimento em relação aos objetivos. A Qualidade é feita por todos em cada processo e não pelos profissionais da Qualidade. Aliás, estes, são os que menos fazem Qualidade, não têm envolvimento direto com o fluxo do produto (excetuando as inspeções de recebimento e liberação do produto e, mesmo nestes casos, em algumas empresas, são inspetores de outro processo). O profissional da Qualidade deve ensinar, encaminhar, auditar, investigar causas e oportunidades de melhoria.
segunda-feira, 16 de novembro de 2009
Agregar valor à auditoria
-Que procedimentos temos de redigir para obtermos a certificação ISO 9001 (ou a ISO/TS 16949)?
-Como podemos usar o nosso Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na ISO 9001 para que nos ajude a melhorar os nossos processos e a nossa empresa?
Quando fui uma vez auditar a Alta Direção de uma indústria na sua sede, percebi uma fuga de todos em relação a nós auditores. Percebi claramente a resistência. Comecei a fazer a auditoria não como um policial, não como um questionador. Fiz a auditoria mostrando os requisitos da norma e interpretando cada um, explicando o que a empresa ganhava em atendê-los. Não era uma consultoria e nem era uma investigação policialesca. Nas auditorias seguintes todos nos solicitavam novas auditorias, entendendo a sua importância. O que precisamos entender numa empresa em relação à Qualidade está escrito nas duas perguntas iniciais deste texto. Temos de mostrar a todos, principalmente Alta Direção e níves de gestão, que não nos importa o certificado na parede e os custos que ele nos trás. Devemos entender o que vamos conseguir com o investimento (não custo) em usar esse certificado com uma visão de melhoria contínua dos nossos processos. O certificado é uma consequência, a norma e os seus requisitos entendidos por todos é que importam. Agregar valor a uma auditoria é aproveitar a mesma para mostrar aos gestores, donos dos processos e a Alta Direção que atender os requisitos é melhorar continuamente os seus processos e a sua empresa e não ter um simples papel pendurado na parede.
-Como podemos usar o nosso Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na ISO 9001 para que nos ajude a melhorar os nossos processos e a nossa empresa?
Quando fui uma vez auditar a Alta Direção de uma indústria na sua sede, percebi uma fuga de todos em relação a nós auditores. Percebi claramente a resistência. Comecei a fazer a auditoria não como um policial, não como um questionador. Fiz a auditoria mostrando os requisitos da norma e interpretando cada um, explicando o que a empresa ganhava em atendê-los. Não era uma consultoria e nem era uma investigação policialesca. Nas auditorias seguintes todos nos solicitavam novas auditorias, entendendo a sua importância. O que precisamos entender numa empresa em relação à Qualidade está escrito nas duas perguntas iniciais deste texto. Temos de mostrar a todos, principalmente Alta Direção e níves de gestão, que não nos importa o certificado na parede e os custos que ele nos trás. Devemos entender o que vamos conseguir com o investimento (não custo) em usar esse certificado com uma visão de melhoria contínua dos nossos processos. O certificado é uma consequência, a norma e os seus requisitos entendidos por todos é que importam. Agregar valor a uma auditoria é aproveitar a mesma para mostrar aos gestores, donos dos processos e a Alta Direção que atender os requisitos é melhorar continuamente os seus processos e a sua empresa e não ter um simples papel pendurado na parede.
domingo, 15 de novembro de 2009
Capital Humano
Hoje estava assitindo uma palestra, na Management TV, do sr. Jeffrey Pfeffer especialista em "Human Capital" e percebi o quanto eu tenho tentado aplicar as suas idéias. Tenho observado inúmeras empresas e líderes falando em redução de custos e o primeiro alvo deles é o capital humano. "Vamos cortar despesas, senhores gerentes, cortem 10% do seu quadro". Como disse o sr. Jeffrey, "melhor fecharem a empresa", pois é uma idéia burra (estas já são palavras minhas). É no capital humano que reside o futuro da empresa. Se souberem investir e conscientizar cada um sobre o seu comprometimento com a sua empresa verão que a mesma sairá da situação complicada. Em todos os processos sempre vemos inúmeros desperdícios e oportunidades para tornar a empresa mais eficiente. Então, em vez de partir para a redução de custos cortando o que a empresa tem de mais valioso, cortem os desperdícios. Identifiquem nos processos quais atividades realmente agregam valor para o cliente, o que não agrega, cortem. Até mesmo as atividades que agregam valor têm oprotunidades para serem mais enxutas. Quantas vezes, auditando a empresa, eu percebi atividades sobrepostas, repetidas. Aí o líder pensa, "legal, achei o problema, vamos eliminar esta atividade repetida e podemos cortar esse funcionário tendo uma redução de despesas", medida burra. Pegue esse "know-how" e o desloque para outra atividade e aproveite. Capital humano é investimento, não custo. Outra coisa que eu tenho percebido, "vamos demitir esse cara, o salário está alto e podemos contratar outro com salário bem menor", mais uma medida burra. Quando você quer reduzir custos baixando salário você está assuindo riscos de competências bem mais fracas. Estará com certeza reduzindo custos, mas futuramente terá maiores despesas, seja por falhas desse funcionário com menos experiência, seja por falta de conhecimentos e experiências que se foram embora e poderia ser muito úteis no momento crítico que a empresa passa. Não esqueçam que conhecimento e experiência são muito mais valiosos do que a redução de custos momentânea. Capital humano é o fator de crescimento e sustentabilidade (não ambiental, mas sobrevivência no mercado) mais importante de uma empresa.
Tenho escutado que o meu currículo é muito bom para o que a empresa procura, medida burra, ainda mais que eu mostro não ser o salário o meu foco.
Uma empresa deixa de investir em capital humano experiente porque acha que o profissional tem conhecimento e experiência demais, pensando em redução de custos. Nem lhe pergunta o quanto vai custar essa experiência e conhecimento.
Voce vai reformar a sua casa e contrata aquele pintor mais barato do mercado visando uma obra com custos reduzidos. Após um ano a pintura está cheia de umidade embolotando toda, pois o pintor não deu o tempo necessário entre demãos (não tem a experiência e nem o conhecimento devido), usou tinta barata, etc. Que redução de custos burra.
Quando as empresas e os seus líderes começarão a pensar mais preventivamente, pensar lá na frente e não no imediatismo? Se eu tenho a chance de contratar um profissional experiente e com conhecimentos para melhorar, para dar um incremento na minha empresa eu o contrato imediatamente. Invisto no capital humano e corro, com a ajuda dele, atrás de reduzir custos nos lugares e pelas maneiras mais eficientes. Cortar pessoas, ou contratar mais baratas, é atacar o capital humano e este é um valor agregado para o cliente. Nunca se corta o que agrega valor ao seu produto. O fator humano é o que uma empresa tem de mais importante, os processos, as atividades dentro dos processos, tudo na empresa é feito de gente e esta deve ser a mais valorizada.
Tenho escutado que o meu currículo é muito bom para o que a empresa procura, medida burra, ainda mais que eu mostro não ser o salário o meu foco.
Uma empresa deixa de investir em capital humano experiente porque acha que o profissional tem conhecimento e experiência demais, pensando em redução de custos. Nem lhe pergunta o quanto vai custar essa experiência e conhecimento.
Voce vai reformar a sua casa e contrata aquele pintor mais barato do mercado visando uma obra com custos reduzidos. Após um ano a pintura está cheia de umidade embolotando toda, pois o pintor não deu o tempo necessário entre demãos (não tem a experiência e nem o conhecimento devido), usou tinta barata, etc. Que redução de custos burra.
Quando as empresas e os seus líderes começarão a pensar mais preventivamente, pensar lá na frente e não no imediatismo? Se eu tenho a chance de contratar um profissional experiente e com conhecimentos para melhorar, para dar um incremento na minha empresa eu o contrato imediatamente. Invisto no capital humano e corro, com a ajuda dele, atrás de reduzir custos nos lugares e pelas maneiras mais eficientes. Cortar pessoas, ou contratar mais baratas, é atacar o capital humano e este é um valor agregado para o cliente. Nunca se corta o que agrega valor ao seu produto. O fator humano é o que uma empresa tem de mais importante, os processos, as atividades dentro dos processos, tudo na empresa é feito de gente e esta deve ser a mais valorizada.
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
Priorização de Esforços
Temos percebido um enorme conjunto de ferramentas, de conceitos, todos visando melhorar a nossa empresa. Começamos a mais de uma década com o TQC, “Total Quality Control”, TQM, “Total Quality Management”, diversas ferramentas, PDCA, “Plain, Do, Check, Action”, etc. O mais avançado é a estratégia é o Six Sigma, Seis Sigma. Esta estratégia combate a variabilidade de processos através de métodos estatísticos, ferramentas, etc. O seu foco é reduzir a variabilidade reduzindo os desvios dos processos tentando alcançar o Six Sigma de desvio padrão que significa ter um rendimento no processo de 99,9997%, ou 3,4 defeitos para cada milhão de oportunidades. O Six Sigma é a busca da perfeição através da redução de desvios nos processos. O foco aqui não é entrar em detalhes de como funciona o Six Sigma, mas mostrar que há a necessidade de um planejamento para qualquer ferramenta ou sistema a ser usado na empresa. Quem já conheceu o TQC vai perceber que o Six Sigma é o mesmo com mais tecnologia, mais conhecimentos, mais reforçado, mais objetivo.
Na figura 1 podemos ver um caminho para começarmos a usar esta estratégia. Existem empresas que pegam a rodovia 2 e 3 e existem outras que preferem ir logo para a rodovia 4. É critério de cada uma e respeitamos, mas queremos mostrar que há uma necessidade de se planejar eficazmente esta viagem, para não tornarmos esta estratégia mais uma como todas as outras já citadas.
Fig.01- O mapa rodoviário Six Sigma (do livro “Estratégia Seis Sigma” de Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh – Editora Qualitymark)
Toda a empresa tem problemas e há um esforço em acabar com os mesmos para dar resposta ao presidente, aos acionistas, aos gerentes. Não existe a busca da eficácia e da eficiência e sim um esforço enorme em mostrar que se está agindo. Logo é possível e se compreende se a empresa partir para a rodovia 4 visando solucionar os problemas. Ainda assim recomenda-se que existam certos cuidados como os de descobrir as causas desses problemas. Senão estaremos apagando apenas incêndios sem descobrir a fonte do fogo. Os problemas se repetirão eternamente e a empresa não atingirá a melhoria contínua dos seus processos. Na figura 2, podemos ver esta possibilidade de se começar pela rodovia 4, porém não se esquecendo as outras rodovias vislumbrando a melhoria contínua dos processos e da empresa.
Na figura 1 podemos ver um caminho para começarmos a usar esta estratégia. Existem empresas que pegam a rodovia 2 e 3 e existem outras que preferem ir logo para a rodovia 4. É critério de cada uma e respeitamos, mas queremos mostrar que há uma necessidade de se planejar eficazmente esta viagem, para não tornarmos esta estratégia mais uma como todas as outras já citadas.
Fig.01- O mapa rodoviário Six Sigma (do livro “Estratégia Seis Sigma” de Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh – Editora Qualitymark)
Toda a empresa tem problemas e há um esforço em acabar com os mesmos para dar resposta ao presidente, aos acionistas, aos gerentes. Não existe a busca da eficácia e da eficiência e sim um esforço enorme em mostrar que se está agindo. Logo é possível e se compreende se a empresa partir para a rodovia 4 visando solucionar os problemas. Ainda assim recomenda-se que existam certos cuidados como os de descobrir as causas desses problemas. Senão estaremos apagando apenas incêndios sem descobrir a fonte do fogo. Os problemas se repetirão eternamente e a empresa não atingirá a melhoria contínua dos seus processos. Na figura 2, podemos ver esta possibilidade de se começar pela rodovia 4, porém não se esquecendo as outras rodovias vislumbrando a melhoria contínua dos processos e da empresa.
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Fig.02- Possibilidades de escolha das rodovias
Algumas empresas tendem a lançar vários projetos Six Sigma e se desapontam com os resultados. Não percebem que antes precisam conhecer a própria empresa, quais os seus clientes, quais os requisitos desses clientes, quais os seus processos e os resultados dos mesmos para atender esses clientes. Muitas vezes vemos processos bem estruturados, mas dos quais as suas saídas não agregam valor para os clientes. Podem até estar sendo eficientes, mas não eficazes, não atingem objetivos coerentes com o que o cliente quer e espera (necessidades e expectativas respectivamente). Sugerimos a seguinte seqüência:
1-Identificar os seus clientes. Elaborar pesquisas, escutar a voz do cliente, descobrir as suas necessidades e expectativas, aquilo a mais que o vai cativar.
2-Mapear os seus processos. Cabe aqui reforçar a idéia de se levar em conta o foco nos “stakeholders”, ou seja, os interessados nos processos começando pelos clientes indo aos acionistas, colaboradores, fornecedores, órgãos reguladores, autoridades, vizinhos, etc. Levar em conta o planejamento estratégico identificando no ambiente externo ameaças e oportunidades e no ambiente interno à empresa os pontos fortes e os pontos fracos. O importante é manter o foco de identificar os processos centrais, aqueles que estão diretamente ligados aos clientes finais. Todos os outros processos serão os de apoio, não menos importantes. Na figura 3 temos um mapa dos processos dentro dos ambientes internos e externos da empresa, o qual pode servir como guia para qualquer início de mapeamento de processos. Só neste item começaremos a perceber que alguns processos têm atividades repetidas que podem ser eliminadas, identificaremos inúmeros desperdícios, perceberemos que os processos não estão sendo controlados adequadamente e levando em conta a sua importância, como centrais ou como de apoio. Sabemos que em muitas empresas não existem nem identificação de quais são os seus clientes tanto finais como internos, quanto mais noção do ambiente externo e interno, suas ameaças e oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. Como então partir para qualquer ferramenta ou processo como um Six Sigma se nem a visualização dos seus processos existe? Por isso a Qualidade, os seus conceitos, as suas ferramentas têm sofrido tanto descrédito. Existe a busca do imediatismo, de aplicar a correção dos problemas, não existe planejamento, não existe busca da causa, não existe preocupação no futuro.
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Fig.03- Mapa Estratégico de Processos
3-Identificar as necessidades e expectativas de cada “stakeholder”, mas com foco maior nos clientes finais. Para cada saída, de cada processo, identificar quais são aquelas críticas, aquelas que podem afetar as necessidades e expectativas dos clientes.
Chamam-se de CTQ ou Características Críticas para a Qualidade, mas também podem ser chamadas de limites de especificação, alvos, etc. Voltando ao item 2, onde temos mapeado cada processo, vamos identificar qual saída á critica e precisamos medir se a mesma está atingindo o objetivo. Quais são os objetivos de cada processo não se esquecendo de correlacionar os mesmos com os objetivos da empresa. Estes objetivos dos processos devem estar focados nos clientes e alguns no restante dos “stakeholders”. Depois de identificados esses objetivos, identificar quais são as saídas do processo que estão relacionadas com esses objetivos, quais serão as metas e quais indicadores de desempenho nós teremos para medir o alcance dessas metas e, portanto, desses objetivos.
2-Mapear os seus processos. Cabe aqui reforçar a idéia de se levar em conta o foco nos “stakeholders”, ou seja, os interessados nos processos começando pelos clientes indo aos acionistas, colaboradores, fornecedores, órgãos reguladores, autoridades, vizinhos, etc. Levar em conta o planejamento estratégico identificando no ambiente externo ameaças e oportunidades e no ambiente interno à empresa os pontos fortes e os pontos fracos. O importante é manter o foco de identificar os processos centrais, aqueles que estão diretamente ligados aos clientes finais. Todos os outros processos serão os de apoio, não menos importantes. Na figura 3 temos um mapa dos processos dentro dos ambientes internos e externos da empresa, o qual pode servir como guia para qualquer início de mapeamento de processos. Só neste item começaremos a perceber que alguns processos têm atividades repetidas que podem ser eliminadas, identificaremos inúmeros desperdícios, perceberemos que os processos não estão sendo controlados adequadamente e levando em conta a sua importância, como centrais ou como de apoio. Sabemos que em muitas empresas não existem nem identificação de quais são os seus clientes tanto finais como internos, quanto mais noção do ambiente externo e interno, suas ameaças e oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. Como então partir para qualquer ferramenta ou processo como um Six Sigma se nem a visualização dos seus processos existe? Por isso a Qualidade, os seus conceitos, as suas ferramentas têm sofrido tanto descrédito. Existe a busca do imediatismo, de aplicar a correção dos problemas, não existe planejamento, não existe busca da causa, não existe preocupação no futuro.
Fig.03- Mapa Estratégico de Processos
3-Identificar as necessidades e expectativas de cada “stakeholder”, mas com foco maior nos clientes finais. Para cada saída, de cada processo, identificar quais são aquelas críticas, aquelas que podem afetar as necessidades e expectativas dos clientes.
Chamam-se de CTQ ou Características Críticas para a Qualidade, mas também podem ser chamadas de limites de especificação, alvos, etc. Voltando ao item 2, onde temos mapeado cada processo, vamos identificar qual saída á critica e precisamos medir se a mesma está atingindo o objetivo. Quais são os objetivos de cada processo não se esquecendo de correlacionar os mesmos com os objetivos da empresa. Estes objetivos dos processos devem estar focados nos clientes e alguns no restante dos “stakeholders”. Depois de identificados esses objetivos, identificar quais são as saídas do processo que estão relacionadas com esses objetivos, quais serão as metas e quais indicadores de desempenho nós teremos para medir o alcance dessas metas e, portanto, desses objetivos.
-Mapear o processo – identificar as necessidades e expectativas dos clientes – definir objetivos em relação a essas necessidades e expectativas – revisar o processo para que se agregue valor (as suas saídas devem ter relação com os “stakeholders”, senão está sendo inútil alguma atividade dentro do processo) – identificar aquelas saídas do processo que são críticas, ou seja, que estão relacionadas com as Características Críticas da Qualidade, com os objetivos – estipular metas – criar indicadores para medir a eficácia do processo em atender estas metas. Podemos perceber que já estamos, sem querer, entrando nas rodovias 1, 2 e 3 do mapa rodoviário da figura 1.
Se a empresa quiser se aprofundar mais pode começar a identificar os gargalos dentro de cada processo e aplicar as ferramentas nestes gargalos. Este texto é apenas para conscientizar a todos que não temos ferramentas, estratégias, etc. miraculosas e sim caminhos a serem tomados sempre com planejamento. Além disso, nunca devemos deixar de ter a visão de processos. Na indústria automobilística existe uma ferramenta chamada SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Process”, “Output”, “Customers”) que ajuda muito no mapeamento dos processos identificando quem são os fornecedores incluindo os internos, quais as entradas, fluxo do processo, saídas, clientes do processo, etc.
Para aplicarmos as ferramentas do Six Sigma, para aplicarmos as ferramentas conhecidas dentro do MASP (método de Analise de Solução de Problemas) como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), cartas de controle, Pareto, etc., precisamos ter a visão de cada processo, se ele está devidamente focado nos seus clientes internos e externos, se não existem desperdícios a serem eliminados ou reduzidos, o como estamos medindo a eficácia (atingir esses objetivos) e a eficiência (o quanto estamos despendendo para atingir os objetivos). Quais são os donos dos processos, os seus gestores e se eles estão conhecendo todo o seu processo e se eles é que respondem pelos indicadores de desempenho. Temos percebido inúmeras empresas que cobram o processo da Qualidade pelos desempenhos negativos dos processos, o porquê as metas não foram atingidas. Total falta de visão de processos de definição correta de responsabilidades. Cada gestor de cada processo deve buscar a eficácia e eficiência do seu processo com a Qualidade o assessorando, o treinando e à sua equipe e o auditando visando a melhoria contínua.
Nas figuras seguintes apresentamos uma planilha Excel onde mostra na primeira tela o mapa de processos e, clicando em cada um dos processos, podemos entrar no mapa específico do processo selecionado.
No segundo mapa podemos ver fornecedores, entradas, fluxo, saídas, clientes, quais saídas são críticas para o processo, quais os indicadores de desempenho, os documentos do sistema da Qualidade com relação aquele processo, etc. Tanto o gestor do processo, como a alta direção, como os colaboradores, os auditores, terão uma visão do que agrega valor ao processo, quais as saídas que devem ter maior atenção e esforço, facilidade de visualização sistêmica numa só planilha, etc.
Para aplicarmos as ferramentas do Six Sigma, para aplicarmos as ferramentas conhecidas dentro do MASP (método de Analise de Solução de Problemas) como o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), cartas de controle, Pareto, etc., precisamos ter a visão de cada processo, se ele está devidamente focado nos seus clientes internos e externos, se não existem desperdícios a serem eliminados ou reduzidos, o como estamos medindo a eficácia (atingir esses objetivos) e a eficiência (o quanto estamos despendendo para atingir os objetivos). Quais são os donos dos processos, os seus gestores e se eles estão conhecendo todo o seu processo e se eles é que respondem pelos indicadores de desempenho. Temos percebido inúmeras empresas que cobram o processo da Qualidade pelos desempenhos negativos dos processos, o porquê as metas não foram atingidas. Total falta de visão de processos de definição correta de responsabilidades. Cada gestor de cada processo deve buscar a eficácia e eficiência do seu processo com a Qualidade o assessorando, o treinando e à sua equipe e o auditando visando a melhoria contínua.
Nas figuras seguintes apresentamos uma planilha Excel onde mostra na primeira tela o mapa de processos e, clicando em cada um dos processos, podemos entrar no mapa específico do processo selecionado.
No segundo mapa podemos ver fornecedores, entradas, fluxo, saídas, clientes, quais saídas são críticas para o processo, quais os indicadores de desempenho, os documentos do sistema da Qualidade com relação aquele processo, etc. Tanto o gestor do processo, como a alta direção, como os colaboradores, os auditores, terão uma visão do que agrega valor ao processo, quais as saídas que devem ter maior atenção e esforço, facilidade de visualização sistêmica numa só planilha, etc.
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Fig.04- Planilha do Mapa de Processos, página inicial
No mapa do processo podemos também adicionar uma coluna com o tempo de cada atividade e com isso compararmos o que temos de disponível em homem x hora e se atende para cumprirmos todas as saídas do processo. Caso não, quais as ações? Poderemos identificar os gargalos, remover atividades das quais as saídas não são críticas, deslocar mão de obra, pedir recursos, revisar o fluxo do processo, etc.
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Fig.05- Planilha do Mapa de Processos, página de um dos processosConclusão:
Antes de aplicarmos inúmeras ferramentas, estratégias, etc. precisamos entender a nossa empresa com uma visão sistêmica, do todo. Para isso devemos começar criando uma visão de processos com enfoque nos clientes e depois no restante dos “stakeholders”. Ao mapearmos os processos e comparando os mesmos com as necessidades e expectativas dos clientes, nós começaremos a descobrir um mundo de oportunidades de melhorias e produtividade. Também começaremos a entender melhor as interfaces entre os processos e, assim, fortalecendo a visão sistêmica. Se cada gestor de cada processo entender a sua responsabilidade pelo seu processo e passar essa visão a cada um dos seus colaboradores, com certeza o comprometimento de todos com os objetivos será muito maior. Com tudo isto em mão e, com as medições de desempenho indicando os pontos fracos, aí sim, nós poderemos escolher as ferramentas ou estratégias mais adequadas, como implantar um projeto Six Sigma, ou apenas usar um MASP, ou rodar um PDCA. Não desanimemos com os resultados das ferramentas ou processos da Qualidade, o mau planejamento, a má escolha, a deficiente priorização, a deficiente combinação de diversas ferramentas é que são a causa do problema de resultados inesperados ou ineficazes. Este texto apenas reforça a importância de primeiro planejarmos o caminho, a rodovia a se pegar e para tudo isso, primeiro deveremos conhecer os nossos processos e a nossa empresa.
Antes de aplicarmos inúmeras ferramentas, estratégias, etc. precisamos entender a nossa empresa com uma visão sistêmica, do todo. Para isso devemos começar criando uma visão de processos com enfoque nos clientes e depois no restante dos “stakeholders”. Ao mapearmos os processos e comparando os mesmos com as necessidades e expectativas dos clientes, nós começaremos a descobrir um mundo de oportunidades de melhorias e produtividade. Também começaremos a entender melhor as interfaces entre os processos e, assim, fortalecendo a visão sistêmica. Se cada gestor de cada processo entender a sua responsabilidade pelo seu processo e passar essa visão a cada um dos seus colaboradores, com certeza o comprometimento de todos com os objetivos será muito maior. Com tudo isto em mão e, com as medições de desempenho indicando os pontos fracos, aí sim, nós poderemos escolher as ferramentas ou estratégias mais adequadas, como implantar um projeto Six Sigma, ou apenas usar um MASP, ou rodar um PDCA. Não desanimemos com os resultados das ferramentas ou processos da Qualidade, o mau planejamento, a má escolha, a deficiente priorização, a deficiente combinação de diversas ferramentas é que são a causa do problema de resultados inesperados ou ineficazes. Este texto apenas reforça a importância de primeiro planejarmos o caminho, a rodovia a se pegar e para tudo isso, primeiro deveremos conhecer os nossos processos e a nossa empresa.
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
Ambiente de Trabalho
Requisito 6.4 - Ambiente de Trabalho da norma ISO:
-A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. (o termo "ambiente de trabalho" se refere aquelas condições...incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, ...)).
Quero focar este texto em relação a este requisito que, para um auditor, muitas vezes é complicado de se determinar a conformidade ou não. Não entro no mérito sindical ou trabalhista, vamos olhar o caso abaixo apenas pelo atendimento à Qualidade, ao se identificar riscos ao trabalho e aplicar ações preventivas antes do início do mesmo.
Uma empresa identificou alguns lotes do seu produto com as etiquetas de código de barras erradas. Sub-contratou uma outra empresa para ir ao armazém logistico e refazer a etiquetagem desses lotes. Esta sub-contratada, por sua vez, contratou uma empresa de RH que buscou no mercado alguns funcionários temporários para a realização do trabalho. Aqui já percebemos problemas em relação à Qualidade. Ao serem temporários, saberem que não têm vincúlo com o produtor e que o serviço é temporário, estes funcionários não vestem a camisa da empresa, estão ali apenas para ganhar aquele dinheiro. Não vai existir um compromisso maior por parte deles. Aí, esses temporários foram colocados em regime de 8 horas diárias de pé, sem intervalo de descanso, menos de 45 min de almoço, já que o restaurante era exterior ao armazém e havia grande deslocamento. Dentro do armazém logistico (ali é um depósito e não uma área de produção) havia um enorme calor, ruído de empilhadeiras intenso, etc. indo contra o requisito da norma citado aqui. Sendo este serviço um retrabalho (correção do problema) já é um prejuízo e a empresa ainda assumiu riscos de ter novamente o produto com problemas, pois não levou em conta o atendimento a este requisito. Porque não colocar uns ventiladores e uns refletores? Porque não usarem protetores auriculares? Onde identificaram as situações de risco para este trabalho e que poderiam novamente acarretar não conformidade e novos prejuízos? Havia necessidade da correção, mas deveriam levar em consideração as condições do ambiente de trabalho não só pela satisfação dos funcionários temporários, como terem um retrabalho (que já é ruim) mais eficaz. Mais uma vez, parem com o imediatismo e pensem na eficiência e eficácia das suas empresas. As normas foram elaboradas por um grande número de países, pessoas que entendem, visando melhorar os processos. Aqui nem enfoquei problemas trabalhistas e sindicais...sería bem pior. Lembro que este retrabalho estava previsto para 3 semanas o que aumentaria os riscos. Não era um serviço de um dia.
-A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. (o termo "ambiente de trabalho" se refere aquelas condições...incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, ...)).
Quero focar este texto em relação a este requisito que, para um auditor, muitas vezes é complicado de se determinar a conformidade ou não. Não entro no mérito sindical ou trabalhista, vamos olhar o caso abaixo apenas pelo atendimento à Qualidade, ao se identificar riscos ao trabalho e aplicar ações preventivas antes do início do mesmo.
Uma empresa identificou alguns lotes do seu produto com as etiquetas de código de barras erradas. Sub-contratou uma outra empresa para ir ao armazém logistico e refazer a etiquetagem desses lotes. Esta sub-contratada, por sua vez, contratou uma empresa de RH que buscou no mercado alguns funcionários temporários para a realização do trabalho. Aqui já percebemos problemas em relação à Qualidade. Ao serem temporários, saberem que não têm vincúlo com o produtor e que o serviço é temporário, estes funcionários não vestem a camisa da empresa, estão ali apenas para ganhar aquele dinheiro. Não vai existir um compromisso maior por parte deles. Aí, esses temporários foram colocados em regime de 8 horas diárias de pé, sem intervalo de descanso, menos de 45 min de almoço, já que o restaurante era exterior ao armazém e havia grande deslocamento. Dentro do armazém logistico (ali é um depósito e não uma área de produção) havia um enorme calor, ruído de empilhadeiras intenso, etc. indo contra o requisito da norma citado aqui. Sendo este serviço um retrabalho (correção do problema) já é um prejuízo e a empresa ainda assumiu riscos de ter novamente o produto com problemas, pois não levou em conta o atendimento a este requisito. Porque não colocar uns ventiladores e uns refletores? Porque não usarem protetores auriculares? Onde identificaram as situações de risco para este trabalho e que poderiam novamente acarretar não conformidade e novos prejuízos? Havia necessidade da correção, mas deveriam levar em consideração as condições do ambiente de trabalho não só pela satisfação dos funcionários temporários, como terem um retrabalho (que já é ruim) mais eficaz. Mais uma vez, parem com o imediatismo e pensem na eficiência e eficácia das suas empresas. As normas foram elaboradas por um grande número de países, pessoas que entendem, visando melhorar os processos. Aqui nem enfoquei problemas trabalhistas e sindicais...sería bem pior. Lembro que este retrabalho estava previsto para 3 semanas o que aumentaria os riscos. Não era um serviço de um dia.
domingo, 8 de novembro de 2009
A lei da vantagem
Não é por ser da Qualidade, não é para ser chato ou certinho. É para se fazer o correto. Não só por estar escrito, muitas vezes não existe o escrito, mas existe a ética, o respeito pelos outros. Hoje eu estava no estacionamento lotado do supermercado esperando a minha esposa e fiquei observando as pessoas. Gosto de fazer isto. No chão existem setas demarcando o sentido de fluxo dos veículos e longas filas se faziam aguardando surgirem vagas para estacionar. Conforme saiam os carros, a fila andava. Acontece que vi uns 4 carros entrando no sentido inverso das setas, contra a mão do fluxo, para pegar as vagas primeiro. A famosa lei da vantagem, do passar por cima dos outros, passar por cima das regras, mesmo estas não estando escritas. Todos sabem o que significa uma seta pintada no chão. Revoltante, total falta de cidadania, de civilidade. Uma motorista com uma camisate em defesa dos cuidados pela Hanseníase o que deveria mostrar ser uma pessoa consciente com os outros e mostrando, nessa pequena coisa, a total falta de respeito e ética. Podem pensar que sou chato, que gosto das coisas certinhas e sou mesmo, isso é ser civilizado. Em outros países já vi em coisas pequenas como essa o respeito pelos direitos dos outros. Até mesmo no Brasil vemos os carros parando na faixa de pedestres em Brasília para os mesmos passarem, cultura de lá, mais civilidade. No resto do país? É de rir...ou chorar. Como um povo tão solidário na hora das tragédias como enchentes, etc., pode ser tão "Gerson" com a lei de levar vantagem em tudo em relação aos outros? Quando vamos começar a respeitar as leis, as determinações, as regras, a seguir o que é padrão e não o que nos interessa? Se a lei não é correta ou a melhor, é o que tem. Vamos mudá-la ou mudar quem a fez, mas não desrespeitá-la.
segunda-feira, 2 de novembro de 2009
Administrar o todo
Visão Sistêmica e de Processos
Na maioria das organizações percebemos uma visão departamentalista muito grande. Muitos professores de administração realmente até enfocam essa visão como a melhor para administrar uma empresa como um caminho mais fácil. Sim, administrar a empresa com uma visão sistêmica é mais complicado, mas mais eficaz e eficiente. Toda a empresa é formada por um conjunto de processos, cada um deles como fornecedor e cliente ao mesmo tempo, um dos outros. Como uma corrente onde cada processo é um dos elos. Para uma empresa sobreviver à competitividade do mercado global de hoje há a necessidade de ela ser, além de eficaz, ser eficiente, não ter desperdícios, agregar valor em cada tarefa dos seus processos. A filosofia TOC (“Theory of Constraints”), Teoria das Restrições, ensina que devemos identificar aquele processo que vai ser a restrição para a nossa empresa produzir aquilo que o mercado demanda (determinado pelo “takt-time”, o marcador de ritmo que indica a produção para atender a demanda do mercado). Identificado esse processo restritivo devem-se atacar as restrições melhorando o mesmo e, isso acontecendo, busca-se outro processo o qual tenha se tornado a restrição. Com isso teremos a melhoria contínua do todo, da empresa. Por isso a importância de existir uma liderança com visão sistêmica, que consiga mostrar ao seu nível gerencial a visão de processos. Cada gestor deve se sentir como dono de um negócio o qual atende requisitos dos seus clientes, os quais são os próximos processos (clientes internos) ou até mesmo clientes finais (externos). Devem olhar para os processos anteriores como processos fornecedores.
Quando um cliente não está satisfeito ele deve ter condições de reclamar e o fornecedor deve ter ações para satisfazer o seu cliente seja com ações corretivas, preventivas, medição da satisfação desses clientes, etc. O que dizemos com isto é que cada processo deve se comportar como uma empresa mantendo o foco nos objetivos macros da empresa. Enquanto cada colaborador, incluindo os gestores dos processos, mantiver uma visão focada só no seu negócio, pode haver distribuição errada de esforços. Cada um estará puxando a corrente para um lado e aquele elo que é a restrição pode vir a quebrar a corrente, a empresa. Por isso a importância de um profundo e eficaz mapeamento de processos identificando fornecedores, entradas, desenhando o fluxo do processo, saídas (produtos de cada processo), stakeholders” (interessados como clientes, acionistas, colaboradores, autoridades, etc.). Na automobilística é chamado de SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Output”, “Customers”).
Para um gestor industrial, diretor, líder, é fundamental a visão sistêmica e passar aos seus gestores a visão de processos. Implantar uma gestão visual onde cada cliente possa voltar ao processo anterior e reclamar dos seus requisitos não sendo atendidos. Criar um painel de reclamações onde os clientes internos identifiquem os problemas e possam ser identificadas as insatisfações e criados planos de ações corretivas para a melhoria contínua desses processos, fornecedores internos.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Ind. Mecânico, Auditor líder, Eng. de Certificação Sênior
carlosfilip@uol.com.br
11-96545114
Na maioria das organizações percebemos uma visão departamentalista muito grande. Muitos professores de administração realmente até enfocam essa visão como a melhor para administrar uma empresa como um caminho mais fácil. Sim, administrar a empresa com uma visão sistêmica é mais complicado, mas mais eficaz e eficiente. Toda a empresa é formada por um conjunto de processos, cada um deles como fornecedor e cliente ao mesmo tempo, um dos outros. Como uma corrente onde cada processo é um dos elos. Para uma empresa sobreviver à competitividade do mercado global de hoje há a necessidade de ela ser, além de eficaz, ser eficiente, não ter desperdícios, agregar valor em cada tarefa dos seus processos. A filosofia TOC (“Theory of Constraints”), Teoria das Restrições, ensina que devemos identificar aquele processo que vai ser a restrição para a nossa empresa produzir aquilo que o mercado demanda (determinado pelo “takt-time”, o marcador de ritmo que indica a produção para atender a demanda do mercado). Identificado esse processo restritivo devem-se atacar as restrições melhorando o mesmo e, isso acontecendo, busca-se outro processo o qual tenha se tornado a restrição. Com isso teremos a melhoria contínua do todo, da empresa. Por isso a importância de existir uma liderança com visão sistêmica, que consiga mostrar ao seu nível gerencial a visão de processos. Cada gestor deve se sentir como dono de um negócio o qual atende requisitos dos seus clientes, os quais são os próximos processos (clientes internos) ou até mesmo clientes finais (externos). Devem olhar para os processos anteriores como processos fornecedores.
Quando um cliente não está satisfeito ele deve ter condições de reclamar e o fornecedor deve ter ações para satisfazer o seu cliente seja com ações corretivas, preventivas, medição da satisfação desses clientes, etc. O que dizemos com isto é que cada processo deve se comportar como uma empresa mantendo o foco nos objetivos macros da empresa. Enquanto cada colaborador, incluindo os gestores dos processos, mantiver uma visão focada só no seu negócio, pode haver distribuição errada de esforços. Cada um estará puxando a corrente para um lado e aquele elo que é a restrição pode vir a quebrar a corrente, a empresa. Por isso a importância de um profundo e eficaz mapeamento de processos identificando fornecedores, entradas, desenhando o fluxo do processo, saídas (produtos de cada processo), stakeholders” (interessados como clientes, acionistas, colaboradores, autoridades, etc.). Na automobilística é chamado de SIPOC (“Suppliers”, “Input”, “Output”, “Customers”).
Para um gestor industrial, diretor, líder, é fundamental a visão sistêmica e passar aos seus gestores a visão de processos. Implantar uma gestão visual onde cada cliente possa voltar ao processo anterior e reclamar dos seus requisitos não sendo atendidos. Criar um painel de reclamações onde os clientes internos identifiquem os problemas e possam ser identificadas as insatisfações e criados planos de ações corretivas para a melhoria contínua desses processos, fornecedores internos.
Carlos FILIPE dos S. Lagarinhos
Eng. Ind. Mecânico, Auditor líder, Eng. de Certificação Sênior
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