Meritocracia

As empresas eficientes e não apenas eficazes usam na sua maioria a meritocracia para premiar e obter maiores resultados dos seus colaboradores. Quanto mais eficaz o seu colaborador for, atingindo os objetivos acertados e compromissados, mais a empresa crescerá e ele poderá ser premiado por isso. O problema é quando a ferramenta é usada erradamente desmotivando a todos. Isto quebra com certeza a motivação que a ferramenta gera quando bem aplicada. Digamos que a empresa, anualmente, faça junto com os seus colaboradores o uso deste conceito.

Cada funcionário se compromete com a empresa gerando um plano de objetivos com metas a serem alcançadas e mostra ao seu superior hierárquico para alinharem esses objetivos com o do seu chefe e da empresa. Assim estará construída uma rede de objetivos interligados e com cada um sabendo que, senão atingir as metas compromissadas, os objetivos não serão alcançados e ele, colaborador, não será devidamente premiado com uma parte dos lucros conquistados. Isto é a meritocracia, receber uma parte do que foi ganho pela empresa de acordo com o que você colaborou para esse ganho. Altamente motivante para o colaborador buscar concluir o que prometeu para que seja devidamente reembolsado com lucros da empresa. Por isto este princípio é ótimo para tornar empresas, inclusive estatais e governamentais, mais eficazes e eficientes.

O que percebemos? Em algumas empresas as medições dos resultados alcançados possuem critérios que podem levar ao fracasso. Digamos que você, como líder tenha negociado os objetivos do ano com os seus colaboradores. Depois do período você deve fazer a avaliação dos resultados e dar o “feed back” aos mesmos. Explica o que eles devem melhorar, onde foram penalizados, etc. Cada um deles vai, no novo período e com novos objetivos, se esforçar para aplicar aquilo que aprendeu pensando que vai melhorar e conseguir maior participação.

Então a empresa cria critérios de quantidade de colaboradores ótimos, bons, regulares, ruins, etc. e você, como líder, se vê obrigado a fazer alterações nas medições para atender o critério de quantidade de pessoas, como se o seu processo não pudesse ser formado por muitos colaboradores ótimos, por exemplo. Isto mostraria inclusive uma liderança boa desde a escolha dos colaboradores na contratação até ao desenvolvimento de suas competências. Não, você deverá regular a régua inclusive comparando os seus com outros processos. Na hora de fazer o novo “feed back” como explicar aos seus colaboradores que o esforço deles não adiantou nada? Mesmo tendo atingido os objetivos eles não foram tão bem, em outros quesitos da avaliação? Quais, como passar isto no “feed back”?

Contudo também o ser humano não é perfeito e você pode estar colocando toda a sua equipe num nível alto de reconhecimento e depois não terá mais margem para a melhoria contínua da sua equipe. É complicado liderar. O líder deve trabalhar bem as informações e não prejudicar demais a motivação de um colaborador tendo de seguir os quesitos da empresa. Lembramos que o ser humano pode ir rapidamente da motivação ao desânimo se não for devidamente reconhecido.